竞争战略听课笔记分享
一、 竞争地点转移
1. 时代的背景：
1) 企业面临同质化竞争，产品和经营方式都可以复制；
2) 结果就是企业利润像刀片一样薄，进行价格比拼，陷入恶性循环；
3) 传统认为的竞争优势：产品，技术，规模，资本，团队，渠道；
2. 社会经历了三个时代的变迁：
1) 产品时代 -> 渠道时代 -> 供过于求的顾客时代;
2) 竞争地点的变化：工厂 -> 渠道 -> 顾客心智；
3) 所以当今时代，品牌是竞争的基本单位；
3. 什么是竞争的关键：
1) 当今许多管理理论都集中在企业内部，导致的结果是成本管控；
2) 但企业的机会却在外部，企业想赢得竞争，关键是抓住顾客的心智；
3) 顾客的认知比产品的现实更重要；
二、 顾客心智揭秘
1. 消费者先选品类，再选品牌
1) 首先要在消费者心中种下品类的种子，然后再往心智梯子的上端爬；
2. 心智五大规律
1) 规律1：心智喜好第一原则
成为第一，胜过更好；
这是最高端的差异化；
2) 规律2: 心智难以改变
3) 规律3: 心智容量有限
一个品类，消费者只能记住7个品牌，所以需要成为品类内数一数二的品牌；
成熟的市场，是双雄争霸，这也是最为稳定的二元市场，第三方很难介入进去；
4) 规律4: 心智厌恶混乱
需要将品牌与一词划上等号（品类或特性），有取舍；
大而全模式vs大而专模式，后者更有优势；
任天堂只做游戏；
丰田只做汽车，在做雷克萨斯的时候，在前期完全切断与丰田的联系，就是为了避免消费者混淆二者，拉低高端品牌的形象定位；
品牌延伸要小心使用，不然会起反效果。碧生源是做通肠的，面对的消费者是中老年，但是减肥茶与通肠矛盾，丢失了原有客户；
5) 规律5:心智缺乏安全感
主动创造信任状，用顾客爱听的方式，说顾客爱听的话；
销量特别大，可以采用领导者信任状；
如果销量不能超越对手，可以采用热销信任状；
利用国家或地区的认知，创造区域优势；
利用对人群和阶层的优势，创造身份认同感优势，比如英国皇室雨伞，安德玛紧身衣；
制造产品安全感，质量可靠性，创造信任状；
历史悠久信任状；
3. 应对心智五大规律的方法
1) 心智喜好第一 - 成为第一；
2) 心智不会改变 - 顺应顾客认知；
3) 心智容量有限 – 成为数一数二；
4) 心智厌恶胡乱 - 一词占领；
5) 心智缺乏安全感 – 寻找信任状；
三、 制定竞争战略（竞争5步法）
1. 绘制心智地图
1) 品牌是在顾客心中留下的印记；
2) 最成功的印记是品牌成为某个品类或某种特性的代名词，当顾客产生相关需求时，便会将改品牌作为首选；
3) 绘制的依据：竞争品类/竞争排名；
2. 探寻竞争机会
1) 给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由；
2) 竞争机会的终极目标：品牌 = 品类/特性；
3) 竞争机会的5大起点：
新一代产品：
条件：运用颠覆性创新来替代原来品类的机会；
认知优势：让原有产品过时，没有人愿意购买过时产品；
苹果手机（触摸大屏/app应用/媒体播放器） vs 传统手机；
传统胶片相机 vs 数码相机；
开创新品类：
条件：原有品类已无机会，开创新品类创造新价值；
认知优势：成为第一胜过更好；
针对竞争对手，创建认知优势， 把握住时机（心智窗口期）御风而行；
飞贷案例：
a) 模式创新，抛弃小额贷款，从银行口里抢顾客；
b) 宣传创新，手机APP贷款；
c) 信任状，邀请沃顿商学院教授代言；
d) 公关创新，不断参加学术会议；
聚焦：通过收缩，聚焦业务，在某个领域成为专家
条件：品类领导者业务相对宽泛；
认知优势：让品牌成为品类中某领域的专家品牌，赢得相关顾客选择；
唯品会：专门做特卖的网站；
抢先占位：在已有品类中，率先强势进入心智
条件：顾客认知中品类尚无代表品牌；
认知优势：让品牌成为品类代表，被顾客优先选择；
让品牌 = 原有品类；
淘宝vs易趣，淘宝理解消费者线下交易的痛点，除了大规模线下广告之外，还推出担保交易，最终成功占位心智；
爱玛通过周杰伦等代言，大量投放广告，从而赢得心智占位，成为行业第一；
占据特性：强调某个特性（领导者不具备或难以做到）
条件：顾客认知中品类已有强大的领导者；
认知优势： 让品牌成为品类中特点鲜明，与领导者区隔开来；
当品牌比对手弱小时，可以借助竞争对手的力量形成差异化。其中的原理就是，竞争对手的强势中会包含着强势带来的弱点。雅迪电动车利用爱玛销量第一的弱点，让人感觉价格便宜，强调出口德国美国，强调质量过硬，并且强调自身在高端领域的销量；
3. 制定竞争策略
1) 规划自己的（好）跑道，也规划对手的（不太好）跑道
2) 料敌在先：提前阻断竞争对手的进攻路线（模仿跟进）
要考虑现在的竞争对手以及未来的竞争对手；
3) 求之于势：为己营造顺势，为敌人营造逆势
利用尝试之势/地域之势/人群之势；
比如雅迪，利用更高端的定位来压制对手；
4) 围师必阙：把对手逼向低势能市场
注意避免战线过长，确保主市场成果；
高势能市场才有真正未来；
引诱对手去低势能市场发力，带上不利标签；
时尚界有一个特点，所有的高级时尚都是从贵族流向下游市场，也就是普通民众；
4. 构建战略配称：
1) 战略配称：针对竞争机会设计，展开的运用活动
2) 竞争战略：围绕竞争机会，为创建认知优势及资源有效配置，去建立一套环环相扣，相互加强的配称
5. 驾驭竞争格局：
1) 竞争机会是相对静止的，不会轻易变化。但是竞争战略是动态的，要根据竞争形势的变化作出调整；
2) 促成设计的格局形成；
3) 追击并扩大胜果；
4) 判断格局的四个基本维度：
顾客：顺应认知；
竞争：是否能防御竞争对手；
企业：是否符合自身基础；
行业：大环境是否支持行业发展；
四、 如何赢得竞争
1. 商战核心原则：
1) 兵力原则：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗 — 卡尔。冯。克劳塞维茨；
2) 心智原则：战争的地点在顾客心智中；
2. 四大战役模型
1) 防御战：只有市场领导者能采取防御战；
防御战原则1: 只有市场上的领导者才能打防御战
防御战原则2: 最佳的防御就是有勇气自我攻击
防御战原则3: 强大的进攻必须加以封锁
案例：香飘飘奶茶 vs 优乐美：
聚焦资源：舍弃杯装年糕，香辣花生等零食，将资源聚焦到杯装奶茶上；
加大投资：登陆央卫视，诉求领导地位，预算向优乐美看齐；
集中品相：放弃袋泡奶茶，放弃奶茶店拓展计划，统一杯装奶茶容量，控制SKU；
全国布局：完善物流配送，拓展销售团队及经销商队伍；
2) 进攻战：市场第二或第三的品牌
进攻战原则1:领导者的强势是最重要的考量因素
进攻战原则2:从领导者的强势找到强势所固有的弱点
该弱点是强势所带来的；
弱点存在于顾客的心智中过，本质上是一种感觉；
领导者不具备或很难做到；
最好该弱点是自己的长处；
进攻战原则3:尽可能在狭窄的战线发动进攻
心智厌恶混乱，唯有简单清晰的信息进入心智；
进攻兵力不及领导者，只能集中兵力；
案例：飞鹤奶粉
三聚氰胺之后，国产奶粉遭遇空前危机，外资笼罩心智，强势压制国产；
顾客选择路径：顾客认为外资奶粉更安全，国产不安全，所以愿意选择外资品牌或者去海淘；
制定竞争策略：口号：更适合中国宝宝体质的奶粉；
率先发动：率先强势发力，重击外资弱点；
国产联合：调动国产联合，集力扭转格局；
晋升主流：聚焦做大高端，对接主流人群；
信任状：53年专门为中国人研制奶粉/十省销量连续两年超过洋品牌；
3) 侧翼战：通常适用于行业第四，第五，第六之类的企业
原则1:最佳侧翼战无争的地带进行，探寻空白位置，率先抢占一个细分市场，或有创新或独特的成分，让顾客有新的感觉；
最好的办法就是新一代产品（功能空位）；
大众甲壳虫/劲酒/路虎（尺寸空位）；
哈根达斯/戴森/小米手机（价格空位）；
原则2:战术奇袭应该成为计划里的重要部分
完全没有预见性，让竞争对手瞠目结舌，能让顾客眼前一亮；
简一大理石奇袭：瓷砖vs大理石，开创心智新品类；
a) 奇袭1 ：央视新闻联播广告投放；
b) 奇袭2 ：实现明码实价；
c) 奇袭3: 行业首个意大利新品发布会；
d) 奇袭4: 行业首个大理石应用设计学院；
原则3:追击与进攻同等重要
乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，许多情况下比第一次更重要；
4) 游击战：通常适用于区域性企业或规模较小的企业
原则一：找到一块小得足以守得住的市场
小：概念，地理，容量之小，小到领导企业看不上，小到自己足以有机会领先；
侧翼战相对靠近行业巨头的前沿，虽然是无争市场，但往往会夺走行业巨头的部分顾客；
游击战讲究远离行业巨头，从市场容量，地域，渠道，核心顾客群体等方面与巨头保持安全距离；
原则二：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动；
原则三：随时准备战略升级；
利用组织小，决策速度快，灵活的特征，如巨头迟迟未下决心，要快速挺进，尽快升级为侧翼战
案例：英得尔车载冰箱
竞争对手：美的，海尔，创维，荣事达；
竞争机会：借力自驾游
信任状：采用德国压缩机，制冷可达零下18度，全球销售覆盖66个国家；
英得尔 = 源自欧洲的车载冰箱；
激活需求：借势自驾游，激活品类需求；
抢占高端：抢占高端，应对未来竞争；
成为标配：推动品类发展，成为自驾游标配；
五、 项目流程管理
1. 项目管理人数：项目组 + 企业决策层 + 主要部门执行人；
2. 项目流程管理：计划 / 分工 / 培训 / 复盘 / 流程；
3. 项目阶段：
1) 项目接洽期：
客户接洽/商务谈判（客户简报）；
2) 项目启动：
组建项目组 ->内部项目启动会 -> 组员定向成长 ->企业团队背景调查 ->复盘；
3) 项目研究：
市场体验 -> 第一次预判 -> 案头研究 -> 第二次预判 -> 企业访谈 -> 第三次预判 -> 市场调研 -> 第四次预判 -> 战略委员信息对称 -> 撰写定位方向报告 -> 战略定位方向提报 -> 战略配称研讨会 -> 撰写定位报告 -> 战略定位研究报告 -> 复盘；
