1859年，世界上第一家连锁店出现在美国，它是由乔治·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特在纽约创办的大美国茶叶公司，这是近代商业连锁的雏形。在中国，清末闻名京华的大绸布商, 孟乐川创办“瑞蚨祥”是一个在中国大地上经历了四百年的中外著名的古老商号，业内人号称“东方第一商”，这便是中国连锁经营的最早萌芽。

在今天，世界著名的快餐连锁品牌“麦当劳”和“肯德基”，其连锁店已发展到了上万家，遍布世界各地，年产值达数百亿美元。而中国的连锁品牌能够达到万家规模的可谓是屈指可数，据2019年的数据来看，绝味10598家门店，正新鸡排15000家店，华莱士14000家店，蜜雪冰城10000家，美宜佳超市20000家，易捷有25000家便利店。

10000+店是规模化驱动的商业社会新逻辑，通过抢占地盘改变行业和社会经济结构，但规模化的背后本质上是工业化使然的结果，比如美国工业标准化越发达，连锁标准化越先进，而中国的工业化相较西方落后几年，所以连锁店的规模化成长这几年才开始雨后春笋般的出现。

欧赛斯一直在研究星巴克的开店逻辑，我们发现星巴克深耕市场，选择了一条“违背常识”的策略：用蜂巢式布局的方式降低成本，更密集的门店，在一个城市开多家店，而不是一城一店的跑马圈地。星巴克非常善于抢点位，找聚客点，更优秀的选址比大范围广撒网要更加优秀。同时密集开店的好处便是易于管理，区域经理管理半径是8到10家店，多了就会失控；从物流角度，运输半径是200公里以内。而这两个半径决定了，要实现效率最大化，成本最低化，就要密集布局：开店越多，成本越低。

密集化开店是实现快速规模化的核心商业逻辑吗？其实10000家店的背后是一个超级系统和商业逻辑，欧赛斯总结了10000+店背后的16大商业规律：

1. 战略顶层的设计：通过对商业模式、业务模式、组织模式进行战略顶层架构，企业必须一开始就清楚如何用最小的代价，实现资源的高效整合和利用，打造企业的核心竞争力，实现企业稳定的现金流收入和长期盈利能力。

2. 错位竞争下沉市场：任何一个行业要想取得长足的发展，必须是先求生存，再求规模，不与主流品牌进行正面交锋。蜜雪冰城、正新鸡排、华莱士选择在三四线城市密集开店策略。这样的好处在于大量门店覆盖极具“侵略性”，为品牌增加了曝光率。其中，蜜雪冰城还攻陷了各个大学城。在每一所大学周围，就有不下于3家蜜雪冰城，并且生意火爆。

3. 打造强大供应链：规模化的门店、标准化的运营、高性价比产品、产品标准化、低采购成本的背后是强大的供应链平台在支持，企业要拥有自己的工厂，有自己的仓储物流，以稳定的采购量为谈判筹码拿到低价； 

4. 轻量级加盟模式：餐饮的红利时代已经落幕，微利时代已然到来，开放加盟才能快速规模化，而且加盟的门槛要低。

5. 清晰的选址策略：选址决定人流量、客流就是钱流，比如杨国福麻辣烫选址多聚集在学校、商业中心、甚至机场高铁站等具有商圈辐射、人流量较密集的区域，方便顾客记住店铺位置的同时，也为店铺带来更多的关注度。

6. 标准化的样板店：一般面积都不大，非堂吃的模式大约20-40平米，堂吃的话一般在100平米左右，同时标准店需要有标准规范，门头统一、形象一致，更要有统一的门店管理体系。比如绝味鸭脖，通过RMS实现了标准落地、云培训、云检核、云评级又统一构建起门店管理体系，对绝味发展起到巨大的推动作用。

7. 成功的样板市场：从单店成功到模式跑通，从模式跑通到城市样板成功是检验未来是否可规模化复制的关键要素。比如华莱士，首先在福州建立样板，制定百城万店战略，然后全国找一百个类似福州的城市，通过开出一万家华莱士来降低边际成本。

8. 建立合伙人机制：通过合伙人模式打通整个链条的利益相关者，有钱出钱，有力出力，上下同欲，内外利益一致。并按贡献度分配股权利益，实现人人做老板，人人都是发动机的体系。比如华莱士通过合伙人的机制，把社会资金资源、门店管理者、公司管理者、相关供应商等所有对门店有价值贡献的相关者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的绑定在了门店，实现了快速扩张和复制。

9. 精简产品SKU：对于连锁店来说，产品不是越多越好，而是越精简越好，产品越少越可标准化，快速复制，比如西贝餐厅的菜单产品越来越少，但是客单价和毛利却越来越高。比如正新鸡排早期店里卖奶茶、卖烤串，还卖关东煮，没有固定的品类，品类繁多，不仅让消费者难以选择，还增加了采购、物流、加工等流程环节的负担，砍掉了店内90%的产品，主推“烧烤＋鸡排”的产品结构，“正新鸡排”就此诞生。

10. 善用单品爆款策略：打市场的过程中，与多个产品线相比，单品的认知度会更加高，更容易让用户记住，而且也容易去复制扩张。正新鸡排主打的爆款产品就是香辣鸡排，而招牌鸡排、孜然鸡排也是超级大单品。2020年欧赛斯服务的济南圣都卤味，我们主打的爆款产品是“麻辣无骨鸡爪”，推出了一个营销主题“麻辣无骨爪 爽到舔嘴巴”，同时我们做了一个劲爆活动“吃麻辣无骨鸡爪 免费赢取138个金爪”的活动，在济南全城引起了巨大轰动。

11. 平民价格策略：平价策略的底层是“成本领先战略”，纵观杨国福麻辣烫、绝味鸭脖、华莱士等品牌基本上都是平价策略，华莱士最开始推出的是促销战术（123战术），后来上升为战略，主打高性价比，极致低价。

12. 总部扁平化管理：采取总部-店长-组长-组员，这种扁平化管理，减少中间环节，总经理声音就能更快更准确的传达到基层员工。正新鸡排的门店分布全国，没有区域管理，而是选择50个重点城市，在当地设“办事处”。办事处督导由总部人员承担，督导会根据当地城市门店的数量定期巡视，最少保证一周巡视一次。

13. 促销活动常态化：让促销变成一种营销的手段，天天促销，24小时促销，将促销进行到底。其中正新鸡排长期采用“买赠模式”，让顾客产生超值感，买赠活动不仅在过节、店庆时有，甚至在景区，依旧低价。“长期买赠”已形成了正新鸡排的经营战略，薄利多销的经营路线，让正新鸡排保持了超高人气。

14. 品牌文化升级：一个品牌的灵魂是文化基因，万宝路是牛仔文化，真功夫是中国的功夫文化，欧赛斯策划的珍贵仁是医药名家李时珍的文化，开了10000多家店的杨国福麻辣烫嫁接的是川蜀文化，其实杨国福麻辣烫的总部东北哈尔滨，没有麻辣文化的基因，因此CEO杨国福就把工厂建到成都，出于两个方面的考虑：第一，四川是天府之国，原材料就地取材；第二，就是为了寻根溯源，让杨国福麻辣烫拥有巴蜀美食的文化基因。

15. 加盟商的管理：规模越大对加盟商管理的要求就越高，100家店的时候加盟商管理可以“人治”，10000家店就需要体系化管理，通过精细化管理保证加盟商队伍的稳定和有效运作，同时不断的优化加盟商队伍，主动引导优胜劣汰，鼓励加盟商做大做强。绝味鸭脖在加盟商管理方面还是有一套的，成立了四级加盟商委员会体系，这一体系帮助缓和公司与加盟商利益冲突、优化公司管理。各级加盟商委员会的成员由本级加盟商选举，参与公司对加盟商的管理。同时总部授权给加盟商委员会，对于经营、业绩不达标的加盟商，加盟商委员会有权裁撤。

16. 门店的营运能力：加盟的模式本质上就是“保姆式托管服务”，加盟商恨不得做甩手掌柜，只负责出钱和收钱，其他总部能解决的当然希望总部全部解决。所以对总部必须要有强大的营运能力，提升门店管理水平，打造一流体验的门店品质。要始终把单店盈利作为核心目标，比如华莱士就提出了“由百城万店到万店万元”战略规划，做大规模后更要坐稳，由打天下切换到守天下的阶段，需要深耕顾客价值，提升单店营业额，希望开业的一万家店都要做到每天一万的营业额。

最后，我们总结一下，能开到10000家店以上是从顶层战略到供应链，从品牌到产品，从用户到市场的全链路的打通，在规模化之路上不计一城一地一店的得失，着力布局产业链条，从单店模型的成功，到城市样板的成功，再到单店万元的突破，每一步都是稳打稳扎的结果。密集化开店是10000家店规模的通用逻辑，这是典型的“聚焦战略”打法。在敌强我弱的情况下，毛泽东“反对同时把两个拳头打向两个方向的战略，坚持两个拳头朝一个方向一同打出的战略”。“四渡赤水”、“三大战役”……当人们惊叹于毛泽东指挥打仗具有神来之笔时，这都得益于集中兵力战法。