经历三年疫情之后，传统小家电行业通过积极的渠道调整、新品类扩展，行业格局得到进一步优化，一些热门小家电在疫情期间爆发出超强需求韧性，也使得企业盈利持续改善， 2022年行业整体营收回归稳健增长。

在这个发展过程中，众多小家电品牌呈现出两条截然不同的发展路径。

乔木模式：聚焦主干品类

强调聚焦主干品类，主导并做大做强主干品类，典型品牌如九阳豆浆机，小狗吸尘器等，都是通过聚焦一个高频刚需的家电品类，进而成为该品类的代表，然后通过不断研发创新，纵向深耕品类价值，最终建立自己的心智护城河。

灌木模式：全品类开拓

一开始就进行全品类开拓，甚至会刻意弱化主干品类，更强调多场景多品类均衡发展，代表品牌小熊电器，飞利浦等，特点是整体研发能力强，产品开发周期短，通过不断推出新品，抢占细分场景细分品类的长尾流量。

聚焦主干品类的乔木模式VS全品类开拓的灌木模式，两种模式孰优孰劣？

我们可以通过产业链分布、小家电发展史、竞争环境三个维度进行分析研究。

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产业链分布

上游品牌多元化，下游渠道流量成本高、账期长，使得制造商倾向于全品类开拓的灌木模式。

小家电产业链主要分为三大环节：上游原材料和零部件供应、中游小家电制造、下游小家电销售。

小家电行业上游的原材料和零部件包括电加热器、电器阀件、塑料、剥离、金属材料、包装材料等，由于不同的小家电所需要的原材料零部件不同，使得上游企业覆盖范围较广，直接导致上游品牌也较多元化。正是因为这种多元化，才能形成规模效应，摊薄上游原材料和零部件的采购成本。

下游主流销售渠道有综合电商平台(如天猫商城、京东商城等)、线下家电卖场(如苏宁、国美)、大型商超、各级经销商门店、公司直营门店等各类分销渠道，这些渠道流量成本高，账期长，小家电制造商需要提升流量转化能力，也会倾向于全品类开拓的灌木模式。

02

小家电发展史

企业发展初期，乔木模式更优；发展后期尤其是成熟期，就会自然而然地转换到灌木型发展模式。

从小家电发展史来看，中国小家电行业发展历程可以分为四个阶段

1、20世纪80年代中期

小家电产品开始进入普通消费者家庭，初期产品包含电风扇、电饭锅、电熨斗等；

2、20世纪90年代

新兴小家电作为时尚的象征开始走入城市居民生活；

3、2000年后

小家电产品在人们的日常生活中扮演着越来越重要的角色，中国也开始成为小家电重要的生产基地；

4、2010年后

中国小家电的产品质量和稳定性稳步提高，健康、节能、便捷、智能和养生等需求也刺激行业进一步发展。目前，小家电行业正进入多品类、高质量、智能化的全新阶段。

随着生活水平提高，小家电品类的丰富度也呈现出爆发式的增长，原来的强势品类如电风扇、电熨斗，很快就在新的消费环境下萎缩，这也导致小家电的品类迁移较快，乔木模式下的品类生命周期可能会较短。

从发展阶段来看，虽然目前我国家电行业整体处于快速发展期，但有些品类如厨电已经进入快速发展中后期，企业也需要通过适当延伸品类获得新的业绩增长点。从这个层面来说，在企业发展初期，乔木模式更优；在发展后期尤其是成熟期，就会自然而然地转换到灌木型发展模式。

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竞争维度

客单价低、人群细分、购买频次低，促使很多小家电企业进行多品类拓展

乔木型产品的认知聚焦具有一定竞争性，但乔木模式的品牌产品规模不经济，如果需要拓宽品类，就无法尖锐，这是小家电的结构性难点。因为相较于大型家电，小家电的基本特点就是体积较小、价值较小、用电量较小，在这样的前提下，小家电的行业限制就很明显。

绝大部分家电品类都有三发大限制：客单价低、人群细分、购买频次低，小家电也不例外，这导致很多小家电企业只有进行多品类拓展，覆盖不同的生活场景，抢占长尾品类流量，才能阶段性实现企业盈利的最大化。

把这一点做到极致的就是小熊电器，但小熊电器另一个弊端也很突出，那就是产品复购率低，流量依赖加重，品牌力弱。

最近五年，小熊的销售费用在持续挤压利润，并且这种趋势还在持续。2022年前三季度，小熊销售费用率达到17%，达到近年最高点。与之相比，新宝股份、苏泊尔和九阳的销售费用率仅为2.98%、10.88%和14.72%。

总结下来，我们会发现，小家电主要用于解决消费者生活场景中的碎片化通电，提升生活品质，因此可选属性更强，细分品类也相对更多，功能创新元素更多。

小家电虽然为企业多品类发展带来了更多机遇，但市场需求变化快，而小家电产品是受场景需求驱动，而非品类驱动。整体而言，品类分化快、科技属性强是众多小家电产品的共同特点。所以综合来看，对小家电行业来说，灌木模式依然是优于乔木模式。