行业集中度(Concentration Ratio)又称行业集中率或市场集中度 (Market Concentration Rate)，是指一个行业内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，它的意义在于：一是体现了市场的竞争和垄断程度，昭示着行业的机遇和挑战；二是通过行业中企业的数目和相对规模的差异，勾画出了市场结构的轮廓，因此成为企业竞争战略设计的基础。

行业集中度的形成动因

若要深刻理解某个行业的集中度对当前竞争环境的影响，还需要分析该行业集中度的形成动因。

1.自由竞争

集中度是竞争的自然结果。如果某些公司生产的产品比竞争对手的产品更能满足客户的需求，那么消费者将购买更多的产品，这将导致公司市场份额增加。经济学家发现，工业中最大生产者的获利能力与工业集中度呈正比。

2.进入壁垒

进入壁垒在客观上提升了行业集中度。政府的特别授权与许可是常见的进入壁垒，如专利、版权和商标、专有权、特许经营、特别资质等。此外，现有公司可能会比新进入者具有先发优势，包括经验曲线带来的低成本、长期积累的用户规模、品牌忠诚度等，使得新公司难以取代老牌公司。

3.规模经济

具有规经济效应的行业更容易形成稳定的集中度。规模经济是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规可以降低平均成本，从而提高利润水平，因而有利于集中度高的大规模生产，而不利于小规模生产。

例如，一家公司可以通过将产量提高10%来降低平均成本3%，那么它必须拥有很大的订单和产能才能确保盈利。公司在行业中所占比重越大，市场集中度也就可能越高。因此，汽车制造业和石油炼制业比那些成本不会随产出的增长而迅速下降的行业(例如服装制造)更加集中，同样，在飞机和半导体制造等行业中，集中度往往会更高。

4.横向合并

横向合并(即生产相同产品的公司合并)行业集中化的另一种原因。值得注意的是，互为竞争对手的企业合并，也会从竞争减少和价格上涨中受益，其股价很有可能也会因此而上涨。

行业集中度与市场结构的演进

不同的行业集中程度造就不同的市场结构，不同的市场结构至蕴含不同的机遇和挑战。竞争环境分析的本质就是识别某种业务在当前和未来面临的机会、挑战，以及关键成功要素，并据此设计竞争战略，建立持续的竞争优势。

从上图可见市场竞争环境的变化过程，通常会经过三个阶段

第一阶段:散点市场中的自由竞争

此阶段处于市场发育和快速成长阶段的前期，参与竞争的企业虽然为数不少，但还没有出现市场的领导者，且参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，因此市场集中度较低。

本阶段的成功要素更多的与营销、产能相关，能在最短的时间内做出可以使用的产品，并尽可能速地扩充渠道、扩大品牌知名度，谁就能更快地占领市场。

如果是全新的产品，此阶段通常采用总成本领先的竞争战略，即时通过大规模补贴，也会让利给用户，通过极致的性价比，在短时间内迅速获取最大的用户规模，俗称跑马圈地”。

第二阶段:块状市场中的同质化竞争

此阶段外于市场高速成长的后期及成孰阶段。由于前期的用户争夺战已经完成，此时企业面临的是一个存量市场，主要任务是如何超越争对手活下来，并开始盈利。经过充分的市场竞争，优秀的企业脱颖而出，形成了先发优势，建立了进入壁垒，同时产品创新也到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入了同质化竞争阶段。

在本阶段的前期，少数厂商抓住了市场“板结”前的时代的机遇，加大投入，加快渠道建设和内部管理提升，在前期获得用户规模的基础上，实现了盈利，成为了行业的领导者，同时也推动了行业集中度讯速上升。

而大量的企业由于反应慢，或者缺乏雄厚的资金投入，不得不被卷入同质化竞争的洪流，成为了价格战的牺牲品，在此阶段被淘汰出局。优秀企业在此阶段通常采用的竞争战略是专业化战略，即通过加大研发投入、加强供应链管控、系统提升经营管理水平等，实现产品力的大幅提升，并从整体上降低运营成本，暂时成为了垄断寡头。

第三阶段:团状市场中的差异化竞争

经过第二阶段的红海博弈，行业集中度大幅提高且趋于稳定， 标志着行业机会减少。此时后发企业的扩展会受到领先厂商的集体抵制，因此，只有细分化、差异化的竞争策略才能见效。

在行业集中度已经较高的情况下，后发企业成功的关键要素更多的是研发与管理，即根据细分市场的差异化需求，研发出超越普通功能化产品的新产品或新的用户价值，目的是在产品价值的基础上额外提供另外一项与本产品相关的附加价值，使客户花一笔钱，享受到两份或者以上的消费，提升消费体验险!例如，带有空气净化效果的空调，装备自动驾驶辅助功能的汽车等。

当然，差异化发展到一定的阶段，就会开创出一个全新的细分市场，研发出全新的产品，从而开始下一轮的竞争环境演变。

不同行业格局的品牌战略

一般而言，行业竞争格局主要有上述三种形态，块状同质化市场、团状异质化市场以及散点市场。散点市场是因为市场参与主体比较分散，大部分都是小微企业，如餐饮业，进入门槛低，参与者众多。团状异质化市场的特征是市场当中的主要参与者企业实力都比较大，最重要的特征是差异化竞争。如汽车行业，洗发水行业。汽车行业参与者众多，传统的如大众，丰田，本田，通用，福特，新能源车企如中国的蔚来，理想，小鹏汽车等。他们的实力都不弱，在全国乃至全球范围内经营，但最重要的是他们都是差异化竞争。这就是典型的团状异质化市场。块状同质化市场最明显的特征就是赢家通吃。第一种是，强马太效应导致的一家独大。比如腾讯在社交领域，它几乎能满足用户所有的需求，因此用户没有太大动力选择第二家产品。第二种是，双寡头或者多寡头的平衡。比如视频行业，最初有几十家视频网站，后来经过淘汰，剩下其中的一部分视频网站。

散点市场

造成散点市场的原因一般是1、进入障碍低或存在退出障碍；2、市场需求多样导致高度产品差异化；3、不存在规模经济或难以达到经济规模；导致行业长期处于初级阶段。

散点市场最有效的品牌策略是明确品牌定位、凸显差异化，清晰的传递给消费者购买的价值。同时要加强已有渠道和新渠道的建设及优化，扩大渠道布局，然后利用已经积累的产品品质及渠道优势去收割杂牌企业的市场份额，提高市占率是最行之有效的方法。

以公牛插座为例，因为技术上实在是太简单，在当时，光是公牛所在的宁波慈溪就有几百家插座企业，全国更是有上千家企业，市场一片混乱。如今，公牛集团，不仅把这个“小生意”做出了大局面，而且不断推陈出新，树立了一个行业的高度，成为了名符其实的行业领导者，并成功上市，市值达到上千亿。那公牛是如何突出重围的呢？

1.  以“安全”为差异化卖点

上个世纪80年代，浙江慈溪聚集了数百家家庭式插座作坊，成为了享誉全国的插座生产基地。但是，在那个普遍偷工减料的年代，插座的质量一直备受质疑。据说，当时很多企业生产的插座，100个里面有60个是坏的，还有20个是残次品。也就是说，真正的良品率不足20%！

返乡创业做插座生意的阮立平、阮学平两兄弟下决心，要“做全国最好的插座”。不过，问题也随之而来。一方面，由于公牛插座的材料好、用料足，因此成本也比同类竞争品高出一大截；另一方面，尽管消费者都想要一款质量更好的插座，但是在选购商品的时候，低价却是首要的考虑因素。更重要的是，消费者仅从外观上很难判断出产品的优劣。怎么办呢？为了让消费者愿意以高出竞品三倍价格购买公牛插座，公牛集团瞄准“不安全”的痛点，提出了“公牛安全插座，三重安全防护，保护电器，保护人”的口号，打造差异化卖点。尽管消费者并不清楚究竟是哪三种防护，但是却将“公牛插座”与“安全”标签相捆绑。在那之后，安全插座的概念，便开始得到普及。与此同时，公牛插座在渠道上也做出了重大创新。相比于主流的超市、商场销售渠道，公牛插座决定跟可口可乐、哇哈哈一样，通过自建分销、批发渠道，实现对县、镇、村渠道的全覆盖。

2.  牛奶可乐怎么卖，插座就怎么卖

品牌竞争，渠道为王。

从一开始，公牛就绕开了商场，建立自己的分销、批发渠道，并不断细化。在全国3000多个县级城市中，有一半的市场做到了县、镇、村三级渠道全覆盖。而在乡镇农村市场，为了有效提高销售额，公牛匠心独运，对渠道进行现代化升级，从不同类型渠道的分销策略、经销商策略、终端展示推广，到销售团队管理几个方面全面塑造使用现代营销竞争的模式。      “牛奶怎么卖，可口可乐怎么卖，插座就怎么卖”。公牛集团目前已建立了覆盖全国城乡、110 多万家终端网点的线下销售网络。已在全国范围内建立了 75 万多家五金渠道售点、12 万多家专业建材及灯饰渠道售点及 25 万多家数码配件渠道售点，形成了较难复制的线下营销网络。并坚持以售点为核心的品牌传播模式，持续不断地大力支持经销商在终端售点投放“公牛”店头招牌、店内店外陈列展示和宣传物品等广告资源，成功的把“公牛”品牌传播到大小城市及各级乡镇。

公牛在每一家卖公牛插座的店面广告牌打上公牛的标识，而卖插座的地方大多为五金店。因此公牛积极抢占全国各地五金店，免费安装带有公牛标识的广告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。

欧赛斯在服务毛巾品牌洁玉时，也运用了同样的策略，毛巾是大众日常生活中基本上每天都会接触但又熟视无睹的品类，竞争门槛极低，是典型的散点市场。欧赛斯帮洁玉制定了“畅销全球的好毛巾专家”的战略定位，并将好毛巾概括为6A，实现在认知优势及购买理由上的全面领导，并通过三个铺面动作提升渠道覆盖及终端形象建设。

块状同质化市场

块状同质化市场格局，一般来讲消费者或用户对某一产品的需要、欲望、购买行为以及对企业营销策略的反应等方面具有基本相同或极为相似的一致性。如社交、移动支付、外卖等。

块状同质化市场容易出现强者更强，赢家通吃的情况。赢者通吃，即所谓“垄断者平台”。由于多边市场存在明显的规模报酬递增，所以多边市场竞争的最终结果可能是一家独大，谁能成为最后的赢家？要么是先入为主并能保持优势的擂主，如微信；要么是后来居上攻擂成功的挑战者，如百度。一般来说，如果满足以下一个或几个条件，就可能出现一家独大的局面：

条件之一：多边市场参与者中至少有一方存在多平台栖居成本（multi-homing costs）或用户转移成本较高的情况。决定用户转移成本的核心因素是用户的“沉浸深度”，即用户对平台的依赖程度。沉浸深度越深，用户转移成本越高，反之亦然。

条件之二：平台存在较大的网络效应且为正。网络效应包括同侧网络效应（same-side network effects）和交叉网络效应， 分别表征用户从某一产品或服务中获得的价值在何种程度上取决于同侧参与者或对手方的数量影响。

条件之三：用户不存在对某种特殊需求的强烈偏好。如果某类用户拥有与其他大多数用户不同的需求，而且这种需求在主流平台得不到满足时，就有可能催生其他规模相对较小的、专门针对小众需求的平台。

互联网行业是典型的块状同质化市场，“快鱼战略”+“规模效应”是互联网行业的致胜法宝。

互联网有一个基本逻辑叫网络效应，网络效应会导致赢家通吃，最终形成“721”的格局。快鱼吃慢鱼，能最快形成网络效应的就是赢家，我们将这一战略称为“快鱼战略”。如果你要做互联网创业项目，那么快鱼战略是最重要的战略。因为赢家通吃的效应，互联网世界就有了一个基本策略：先下手为强。谁能够最先积累用户，谁就会最先达到赢家通吃的终点，后面的对手再强大，都几乎无法超越它。比如，阿里先下手为强，做了个淘宝，买家和卖家的数量过了临界点后，形成了跨边网络效应，这时虽然腾讯很厉害，但至今无法超越淘宝。反过来说，腾讯先下手为强，做了个微信，用户数量过了临界点后，形成了单边网络效应，这时阿里虽然很厉害，但同样的道理，至今依然无法超越微信。

在平台战略下，快是必须的。一旦慢下来，即使你管理水平再高，也必死无疑。很多人看互联网公司觉得很奇怪，比如美团王兴自己也承认早期管理一塌糊涂，连有多少员工都没办法搞清楚，但他们为什么还能快速增长？正是因为战略选对了，极大地对冲了概率。在这个战略下，“快”比“好”来得重要。

团状异质化市场

异质化市场消费者需求差异性较大、选择性较强的市场，面对异质化的市场，如果企业仍然只能提供“同质化”的商品，显然难以很好地满足市场的需求。因此，以满足市场需求为宗旨的企业市场营销活动就必须根据客观存在着的不同消费群的需求差异而提供不同的商品。“市场细分”就是企业根据市场需求出现的异质化倾向而对市场营销战略进行的调整。因此异质化市场适合多品牌战略，通过一次次细分市场，积极拓展市场潜在的空白点。

如果一个细分市场的容量足够大，大公司会倾向于用专业品牌去占领这个市场。一方面定位更加精准，另外一方面对母公司品牌的风险也比较小。汽车市场是非常讲究差异化竞争的市场，一个大而全的品牌和很多专精的品牌相比，肯定是不敌的。我们提到一个汽车品牌，往往在你的脑海里已经有了一个很明确的定位，甚至外形。比如玛莎拉蒂和鲨鱼腮，奥迪和大嘴，宝马和双腰子造型进气栅。

以大众汽车集团为例，德国大众汽车集团于1937年创立于德国沃尔夫斯堡。是目前世界领先、欧洲最大的汽车制造商。经过70多年发展,大众汽车集团囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的10个强势品牌, 构建形成了涵盖高中低三种档次的多品牌价值体系,以此满足不同消费阶层需求，形成了强势品牌族群。这些品牌包括：大众汽车、奥迪、宾利、布加迪、兰博基尼、保时捷、斯堪尼亚、西亚特、斯柯达和大众汽车商用车等。拥有从小型车、中大型车、豪华轿车、运动型多功能跑车(SUV)、MPV、轿跑乃至超级跑车在内的全部车型种类。每个品牌都独具特色，在市场中各领风骚，潜在市场巨大。

大众汽车多品牌战略目标正是根据品牌产品特点对其进行全球市场细分定位, 尽可能提供满足每个消费者个人需求和生活方式的汽车, 以达到对全球市场的全覆盖。与此同时, 集团内不同品牌侧重满足不同的需求焦点, 以争取最大程度避免集团内部车型的同质化竞争。