在管理大师彼得·德鲁克看来，企业家只有两个任务，一个是营销，另一个是创新。

创新分哪几种？著名经济学家熊彼特明确指出了“创新”的五种情况，被归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。其实这五大创新里面核心的创新板块，比如说组织创新、资源配置创新、市场创新、产品创新，其实都是商业模式创新中的部分。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

品牌是企业有形的手，商业模式是企业无形的手。

品牌定位就是对外建立一个核心的点，即定义核心价值。一旦品牌定位做完以后，定义了核心价值，对外要以消费者中心，建立品牌核心价值系统及核心记忆系统，占领消费者心智；对内要以品牌中心，建立环环相扣、相得益彰、相互增长的运营配称系统，占领经营制高点，叫内生和外网。内外必须一致，只有在外部占领核心价值，让消费者记住了，但是内部不支撑这个核心价值的话，长久来说这个企业它是支撑不住的。

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

商业模式就是怎样建立企业并从中盈利的一整套方法，是将战略、策略、战术，即站力打包成怎样盈利的一整套方法。商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售 - 运营 - 资本。

新经济新消费时代创新成为主力的突破方式。

没有创新的企业经营活动只是获得社会支付给企业的一份符合社会平均水平的报酬。熊彼特将创新描述为“创造性破坏”，即打破原有的市场均衡，创造出新的盈利机会。熊彼特认为，垄断形成的超额利润是企业家创新的诱饵，垄断有利于创新，但垄断不会长久，总会有新的创新来挑战垄断。熊彼特认为，改变社会面貌的经济创新是长期的、痛苦的“创造性破坏过程”，它将摧毁旧的产业，让新的产业有崛起的空间。

在中国的商业环境里面创新的价值特别大。为什么？

第一个，我们讲是6%定律，因为在中国任何一个行业，都有少则几千家多则上万家企业在竞争。按照定位理论的话，1个消费者能记住的品牌就6个，就6个短名单。但其实通常来说消费者连6个都记不住。我们提任何1个行业，消费者能够一下子记起来的品牌，能有两三个都已经很不错了。中国是个超竞争社会，超竞争社会里面创新就变得非常重要。

第二个是移动互联网大潮的到来。移动互联网广泛普及的情况下意味着什么呢？意味着连接在发生变化，连接发生变化以后，其实商业模式就要发生变化，这是另外一个根本性的驱动力量。我们知道以前很多企业开拓市场的时候，采用的是多层次分销的模式，从省、市、县、到镇、村有很多层级代理。移动互联网时代，社区电商、社交电商、抖音卖货、直播卖货、社区团购等新兴渠道迅速发展，渠道扁平化更加直接，从厂家-平台-消费者，甚至是“厂家 - 消费者”。渠道扁平化在各个行业都是大势所趋，其本质是随着竞争和信息透明，中间商的利润越来越薄，自然就趋向扁平化。

所以，在新时代新经济新消费时代里面，创新已经是成为这个时代主力的突破的能力。

所有商业模式都注定要被颠覆

所有的商业模式注定都是要被颠覆的。包括我们欧赛斯所在的战略咨询行业亦不例外。

从世界范围来看，战略咨询行业里面其实有三种商业模式。第一个我们叫麦肯锡模式，即使用团队杠杆的模式。长久以来，咨询行业是人力密集型行业，依靠咨询师的个人经验和能力为客户提供服务。麦肯锡即是是通过团队去放大，每一个麦肯锡小组都是一个精英团队，去研究客户的问题，去思考客户的问题，去提出解决方案，它是通过一个小组去给客户提供服务的，它整个商业模式的增长力量是通过小组人的力量去倍增的。经过长期的积累，麦肯锡把自己公司的案例做成了数据库，随着数据库积累的案例越来越丰富，任何人都可以查询和借鉴，从而放大了自己的能力圈。这样，麦肯锡就拥有了行业内的独特竞争力，丰富的案例库能够将咨询标准统一化，提高了咨询的质量，形成了自己独特的竞争力。

第二个商业模式是以产品作为杠杆的驱动模式，叫埃森哲模式。全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国企业。不光提供战略咨询，而且把自己对企业管理的理解，变成了软件，用“产品”交付，把咨询更加标准化。

咨询行业里面又出现第三种模式，叫贝恩资本模式。贝恩资本是咨询业，或者说是咨询投资业的一个传奇。它的本质，就是把“知识库+方法论”，这个咨询业的能力内核，通过资本杠杆的方式来复制放大，获得远超过咨询费的收益。具体来说就是，贝恩的方法就不是提供咨询，而是对标的公司进行收购，并要求51%的控股，控股以后开始按照自己的方法改造。最终这些改造把原来的不理想甚至亏损的业务做成明星业务，然后IPO或者卖出，从而实现资本推出，利润非常可观。贝恩的方法就是收购，改造，卖出，采用的收购加改造的方法，从而形成自己独特的竞争力。

在咨询市场赚钱的模式有这三种，一种团队杠杆，一种产品杠杆，一种资本杠杆，这就有三种不同的商业模式。当然最难做的是资本模式，从更长远来看，我们欧赛斯未来也会向资本模式这个方面去发展，因为它杠杆的能力会更强，它的商业模式也是进一步在提升的。

企业要生存就要不断迭代商业模式，商业模式创新成为新的战略焦点。

我们欧赛斯从成立到现在为止，商业模式也是持续不断地在升级。从最早的广告设计阶段到品牌定位+广告阶段到品牌小全案阶段到品牌全案+战略执行阶段，商业模式一直在上升。

为什么能一直上升呢？这跟我们今天谈的主题很有关系。因为我们在做咨询策划的时候，始终是从企业整体的角度思考问题。

即使在欧赛斯刚成立，公司还很小的时候，我们也是从企业家角度在思考，而不单单是从设计师角度来思考，我们也没有从广告的角度思考，我们考虑的是企业根本，考虑的是怎么给企业解决根本问题，怎么提升企业的核心价值，提升企业的商业价值。欧赛斯给企业做品牌咨询业务，并不单单从一个点出发帮助企业解决问题，而是从一个整体的角度去看品牌在其中产生的力量。大家都知道品牌是我们所有的价值链里面唯一的一个，能够撬动价值链从研发、生产、营销、渠道等所有环节的单点。

不同行业，不同规模的企业，品牌撬动的方式也不同的。比如说对于连锁化的大规模餐饮企业来说，品牌形象的出街，品牌的自媒体化工程，品牌的超级符号就会变得很重要。而对有些企业来说，商业模式创新相对来说更重要。

在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。企业要生存就要不断迭代商业模式，因此商业模式创新成为新的战略焦点。

风投投资企业除了赛道、选手之外，是商业模式、商业模式、还是商业模式！

风险投资商投一个企业就看几个方面，第一个是看赛道好不好，所谓赛道，即市场，市场是否足够大，增长是否足够快。第二，看选手怎么样，即企业家能不能把这事情做成。第三个看商业模式，看企业有没有机会通过这种商业模式把事业做大。

商业模式本质3条：如何赚钱、能赚多少钱、如何持续挣钱

（1） 公司如何赚钱？（客户细分、价值主张、关键业务）

客户细分：所瞄准的消费者群体。选择哪些客户作为服务对象？试图满足他们的哪些需求？

价值主张：公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，即核心卖点。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

关键业务：描述业务流程的安排和资源的配置。或企业内部价值链，描述业务流程的安排和资源的配置。

（2） 公司能赚多少钱？（收入来源、成本结构）

收入来源：描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。

成本结构：如何设计资产和成本的结构，以盈利方式实现企业的价值主张。

（3） 如何保证持续挣钱？（核心资源、重要伙伴、渠道通路、客户关系）

核心资源：概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势等。

重要伙伴：即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。

渠道通路：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。

用一句话描述商业模式

用一句话描述商业模式即：“我？在哪个行业？选择哪个价值点？借用什么外力？为谁？解决什么问题？提供什么产品与服务？实现什么效果？用多长时间？构建什么壁垒？”

不断回答这10个问题，是企业运营和管理的密匙。

总结：商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了广泛推崇；分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式......今天是一个供给过剩的时代，有大量的产业重构机会，这是商业环境的变化，也是时代赋予企业商业创新的机会。在日益竞争的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，会崛起一个巨大的商业帝国。