品类是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”。——艾.里斯《品牌的起源》

品类是企业打造品牌过程绕不开的一个话题。如何定义品类？有两个视角供企业参考，一种是行业分类视角，如家电行业、3C行业；一种是顾客视角，例如空调、电脑、手机、电脑。而从营销角度出发，顾客视角的品类定义更值得企业关注。

研究发现：市场主要有两大品类，一类是强势品类如手机、电脑等；一类是弱势品类如毛巾、雨伞、拖把等。强势品类在市场的关注较高，如来自顾客、企业、投资机构等。弱势品类市场关注度较低，部分类别需求小众，部分品类需求强、品牌弱，品牌影响力有限。
这里重点分析弱势品类下的弱势品牌成为强势品牌的突围之道。

1、弱势品类4大特征

在分析弱势品类品牌打造之前，有必要了解弱势品类的主要特征。这里重点提及4大特征。
1.1 弱需求-需求相对小众
比较典型的品类包括驼奶粉、次氯酸，这类产品目标顾客相对小众，品类尚处于初步发展阶段、仅有部分顾客有消费习惯。大部分顾客对这类产品的需求较少，没有强烈的购买需求，真正主动搜索、购买的顾客极少。
对大部分顾客来说，这类产品相对陌生。以次氯酸品类为例，京东搜索“次氯酸”，排名靠前的企业评价数仅超过1万。与动辄20万+、50万+的酒精类产品相比，次氯酸相对小众。

1.2 弱认知-产品相对普通

与高价小众类产品不同的是，这类产品极相对普通。市场需求极大，但品牌认知较弱，大部分企业只是在做产品，真正出圈的品牌极少。这类产品有很多，如毛巾、雨伞、拖把、棉签等。大部分顾客在购买这类产品时，决策类型多为轻决策、偏感性、顾客决策时间较短。如何发力产品、通过设计呈现产品差异化，成为产品能否被顾客优先购买的关键。如下图所示的”全自动雨伞“、”防风抗风，一甩即干“。

1.3 参与者多为中小企业

调研发现：弱势品类参与者企业类型多位中小企业、地方企业。同强势品类相对更大的市场想象空间不同，弱势品类市场空间相对较少，大企业较少涉足。强势企业不多，行业缺乏标准。以次氯酸品类为例，京东搜索关键词，很难看到全国化品牌，大部分为新兴企业如成立于2020年的中安卫、医疗器械类企业如阿巴乔、益生20。

品类发展阶段角度看，这类企业普遍处在发展初期。一方面大部分产品并不完善；另一方面随着消费持续升级，新进企业通过提供更好、更有差异化的产品快速抢占市场。例如京东京造上线口罩、雨伞、毛巾等产品。

1.4 顾客指名购买品牌较少
在弱势品类成为强势品类之前，真正“指名购买”特定品牌的顾客占比极少，大部分顾客多是”比品购买“，通过比较不同的产品选择更适合的一款。
以驼奶粉为例，天猫搜索“驼奶粉”会发现，大部分企业都在突出”新疆真驼奶“。品类发展初期（弱势阶段），真假驼奶对已有认知的顾客相对有效。而潜在顾客更需要了解为什么选驼奶。品类快速发展阶段，大部分顾客将会倾向选择更好、更适合的驼奶。

次氯酸品类同样如此。上海新冠疫情期间，谁能快速提供次氯酸产品，谁的品牌将会被优先选择。大部分顾客在次氯酸消费方面并无清晰的品牌倾向。

欧赛斯认为：一方面绝大多数弱势品类缺乏强势品牌、引领品牌；一方面消费持续升级当下，顾客对某些产品的需求将会由”拥有转向更优“；另一方面随着产业升级，大部分品类的产品品质都需要进一步升级。而这当中，无疑存在巨大发展机会。
2、市场突围底层逻辑
对弱需求品类而言，要想获得更多增量顾客，需要提炼品类的独特价值，借势高势能品类认知对接更多潜在顾客需求。换句话说，企业需要站在品类的角度思考怎么触达转化更多潜在顾客、怎么在每一个顾客触点放大品类价值。
以驼奶为例，真假驼奶只是针对对驼奶有一定认知的顾客，而潜在增量顾客需要一个购买驼奶的理由（为什么替代牛奶或者羊奶）。同样对次氯酸企业来说，为什么选择次氯酸、次氯酸品类和酒精、84消毒液的区别。
对强需求的弱势品类来说，需要抢先竞争对手、定义行业标准、找到品类关键价值、用品牌私有化品类价值。通过符号化价值、以凸显品牌的方式放大品类，高效对接顾客对优质产品的需求。

3、具体案例分析

这里以欧赛斯服务的洁玉毛巾为例具体展开。
3.1 抢占品类关键价值
毛巾品类目前卖得较好的价格基本在10元到15元之间。产品本身关注度较低，产品极其同质、产品品质参差不齐，一般很难卖高价。
行业缺乏好毛巾定义标准的当下，洁玉作为行业品牌型毛巾企业，有必要率先定义好毛巾标准，一方面抢占品类制高点、行业话语权，另一方面凸显品牌地位、强化潜在顾客购买信心。
基于针对潜在顾客的深度调研，欧赛斯发现顾客在购买毛巾时普遍关注：好材质、吸水性强、柔软、安全、不掉毛、对皮肤友好。欧赛斯协助洁玉建立”6A好毛巾“毛巾标准，具体包括A 级臻材、A 级致密、A 级安全、A 级亲肤、A 级柔软、A 级瞬吸。

对弱需求的品类来说，企业不能只是强调品牌如何不同，而是首先放大品类价值。

3.2 建立品牌差异化定位
毛巾作为强需求、弱品牌品类，除绑定品类核心价值，洁玉仍需明确品牌自身的差异化。洁玉背后的孚日集团是中国第一家整体上市的家纺企业，产品出口三十年，出口占有率全国第一，设计师团队多次获得国际大奖。基于毛巾行业、主要对手、顾客以及企业自身资源禀赋，欧赛斯建议洁玉将全球热销优势转化为国内市场拓展的背书，最终将“畅销全球的好毛巾专家”作为品牌的战略定位。

3.3 战略的符号化表达

如何通过视觉符号绑定品类核心价值”6A好毛巾”、传达洁玉的毛巾专家定位。顾客注意力有限的当下，品牌需要极简品牌传播信息。为此，欧赛斯为客户找到关键话语”洁玉 6A 好毛巾，畅销全球 30 年”，率先抢占品类核心价值6A 好毛巾，以此为中心指导品牌后续所有传播内容。

一线宣传内容呈现

3.4 终端生动化陈列-提高静销力

一线调研发现，大部分顾客在购买毛巾时会“看一看外观、摸一摸材手感、比一比价格”。如何在终端围绕顾客关注点设计终端陈列、让产品本身赢得更多顾客的选择。

具体落地方面，欧赛斯为客户梳理六大原则，包括：

1、突出品牌主体、品牌的差异化价值点；

2、精心打造黄金视区，方便顾客体验、选择产品；

3、陈列突出产品层次、品牌品质感；

4、通过组合颜色、位置、面积、陈列，打造洁玉的节奏感，给顾客营造差异化视觉体验，触达更多潜在顾客；
5、通过适度增加产品陈列数量，强化商品展示的饱满度和可见度，在终端建立视觉优势；

6、通过提供适当的工具辅助陈列，方便无论顾客什么时候体验产品，确保陈列的整齐和相对统一，强化品牌品质感。
终端动销方面，欧赛斯协助洁玉建立4个标准，包括保底陈列5件套、基础陈列11件套、标准陈列23招、黄金陈列29招，确保企业根据终端店面类型选择适合的陈列方式。
3.5 强化品牌营销传播

以往，洁玉重视生产、产品品质远大于品牌宣传。欧赛斯认为：消费升级的当下，需要尽可能借助宣传放大自身的品质信息，满足更多顾客高品质的毛巾需求。这点适合大部分弱势品类品牌。

欧赛斯建议结合企业的自身资源禀赋，持续放大品牌专家定位，以专业赢得顾客选择信心。具体传播方面，建议洁玉首先优化自媒体阵地，例如官网、微信公众号、抖音号、微博、终端物料等基础物料。 

企业官网优化

其次建议企业通过明星代言、直播宣传品牌，放大品牌影响力。战略落地期间，洁玉联合汪涵、华少种草洁玉毛巾。

欧赛斯认为：通过持续传播、终端营销，洁玉毛巾将在每一个关键的品牌触点放大“畅销全球的好毛巾专家”定位，强化顾客选择信心。

4、品类强弱只是相对

品类强弱不是绝对而是相对。随着时间推移，任何一个“弱势品类”都有可能成为强势品类。任何一个品类都不是孤立的、静止的存在，而是以动态的方式随着市场不断变化。其中重大的影响因素包括顾客收入水平、顾客消费倾向、顾客认知水平、行业生产能力、技术发展水平、产业是否在升级等等。
2000年到2012年期间，大部分企业在营销方面的需求多以广告为主，靠一个创意、一个广告片投放，就能起到品牌的有效传播。而近10年，一方面大部分行业产品极其同质化，企业难以凭借产品取胜；一方面信息传播碎片化、营销环境极度复杂，顾客注意力越来越有限，单一广告很难帮助企业高效进入顾客心智。

越来越多企业开始思考：如何通过打造差异化的战略和战术系统领先对手，赢得更多潜在顾客选择。企业旺盛的战略需求催生一大批品牌战略咨询公司。

再以智能手机品类为例，键盘手机时代，智能手机仅仅是少数人在使用。而随着移动互联网技术、硬件技术的发展，智能手机逐步替换键盘手机。而2012年因为国内出现大批智能手机品牌，也被成为中国智能手机元年。而当下，手机市场几乎已经全面进入智能手机时代。
欧赛斯认为：对大部分弱势品牌来说，需要思考：

1、当下市场大小、是否值得深耕，是否有机会成为品类领先品牌；
2、是否有机会通过借势B端增长，带动C端业务；

3、是否有机会开发新产品、对接更多潜在顾客需求；

4、是否存在市场侧翼机会；

5、营销内容构建是不是有效传达品牌核心价值，让消费者产生共鸣；

6、品牌的愿景、价值观是否从内到外一以贯之，形成品牌合力。
以次氯酸品类为例，因为新冠疫情的反复开始被更多顾客关注。疫情防控常态化的当下，次氯酸“更安全、更彻底的“消毒备受部分顾客青睐。但随着疫情的逐步消失，顾客是否会有持续消费次氯酸的习惯。这里要打一个问号。

而这对整个次氯酸市场影响极大，企业能否领先对手、站在战略的高度思考行业现状、行业趋势，提前布大局，决定企业能否持续增长的关键。

市场容量决定一个品类能否成为强势品类，决定品牌是否有足够成长空间，是否有机会成为强势品牌。而市场容量同品类需求高度相关，而品类需求并不是静止不变，而是随着时间、顾客认知、消费升级在动态变化。

最后

与当下强势的品类如可乐、纯净水、功能饮料、零食、电商不同的是，弱势品类在整个市场的关注度较低。

如果已经取得行业领先地位，建议企业一方面需要在既有品类强化第一事实，赢得主动购买顾客的选择；一方面需要为既有产品对接新顾客；一方面通过深挖特定渠道，间接影响潜在顾客；另一方面通过开发新的周边产品，以拓展新消费场景的方式拓展增量顾客。
如果企业尚未取得领先的市场地位，资源相对有限，建议企业优先通过B端业务带动C端发展。如果企业资源实力较强，建议围绕特定的新消费场景打造新产品。

不管企业选择的赛道是弱势品类或者强势品类，首先需要放大自身的核心价值，通过先影响部分顾客的方式赢得更多顾客的选择、成为真正的强势品牌。