博睿联行品牌全案服务
重构企业业务发展战略矩阵
打造房产后市场服务跨界增长新纪元
【项目背景】
博睿联行，雄踞内蒙古包头的房产代销王者
博睿联行2013年成立，公司主要从事房地产代销行业，布局内蒙古包头市市场，年营业额1.4亿，现有员工800人，一度占据包头市75%左右的市场份额，几乎垄断区域第三方代销公司的市场份额。
l 业务方面：以住宅商品房代销为核心，兼营地产产品策划及营销推广业务，拥有较为完整的地产住宅营销业务结构。
l 客户方面：由本地中小客户起家逐步构建了包含万科、碧桂园等头部企业的客户群。
l 业态方面：涵盖了高中低的多个业态的住宅产品业态，具备较高的各业态代销服务能力，顺利拿下万科包头代销项目。
虽然博睿联行在区域、在业内已经做到如此优秀，但在房地产的大环境变局下，行业及企业也迎来了前所未有的挑战。在未来房地产增长总体量受限且主要聚焦一二线城市的大趋势下，位居三四线城市的博睿代销在未来将面临较大的生存考验。房地产头部企业规模日趋集中，头部客户的议价能力愈加强势，博睿也将面临主流客户源的错位，发展潜力受限。
房地产市场大环境下行态势，企业如何突破代销业务发展瓶颈？寻找创新业务模式，实现持续性增长，是包括博睿在內的企业面临的困境和难题。
【欧赛斯服务成果】
欧赛斯经过3个月的研究分析与战略发展方向的探究，针对博睿的发展战略目标、发展周期、关键指标等做了系统化战略布局：
一、博睿联行“12353战略”
指引企业系统化发展战略升级
对博睿未来3年的战略目标给出清晰的界定，引导企业全方位转型升级。
l “1”就是一个战略方向：即博睿要成为内蒙古最受尊敬的房地产综合增值服务商
l “2”就是两个战略目标：未来3年博睿要实现的主要战略目标，一个目标是销售代理业务成为内蒙古第一品牌；第二个目标是物业完成300万m²管理面积，实现包、呼为中心的业务布局。
l “3”是三个层次的业务：
提高业务 - 销售代理；
拓展业务 - 物业管理；
成长业务 - 教育业务。
即博睿要在未来3年形成层次清晰、重点明确、种类完善的业务结构，为实现上述战略目标和向长期远景迈进奠定基础。
l “5”是五个工作重点：即博睿要在战略方向指导下，牢牢抓住五个重点环节：业务升级；业务转型；品牌运作；区域拓展；组织保障。
l “3”是“三个水平提升”：即博睿通过3年的战略实施，要实现“品牌影响力”、“核心竞争力”和“销售业绩力”水平的明显提升。
二、业务模式多元化升级
1+1双轮驱动品牌战略，构建博睿持续稳定的业务发展轨道
以代理营销+物业服务的双核心业务并驾发展，以代理营销升级强化企业现有核心能力及对外竞争力，为企业其他战略业务拓展储备足够的资金，嫁接足够的资源。以物业服务构建博睿未来持续稳定的现金流收益能力，与代理营销的优势资源互补，构建双业务的良性发展。
、
三、合伙人模式构建
解决人、财、管三方面的战略升级问题
以项目合伙人制度为核心，构建新型的代销管理模式，公司从管理职能到赋能功能，扁平化管理层级，并从资金投入、管理效率、风险控制、人才积淀等多个方面。
四、品牌化系统升级
构建博睿系统化核心价值体系
梳理并升级博睿联行母公司及各子业务的核心价值理念。
集团母公司：塑造了包含企业愿景、使命、价值观的三维一体的企业文化，传达对内对外的战略目标、运营理念、行动准则，使企业内部有清晰的行动指南，使外部合作伙伴对博睿有深刻明确的定位认知。
集团子业务：划分营销、物业、教育3大业务体系，打造系统化的品牌核心价值体系，塑造全新的品牌价值识别体系。
【项目挑战】
就目前的市场行情，综合博睿联行企业内部情况来看，当前博睿面临着业务发展、人才储备、现金流、管理模式及品牌力等几大重大问题亟待解决。
1. 当前代销主营业务发展受限亟待战略突围
基于地产行业和代销业务下行的大环境、业内竞争和自身发展模式的诸多因素，博睿联行的主营业务发展受限，可以预见在未来代销行业萎缩和第三方代销商竞争逐步激烈的情况下，单一代销的模式必然无法长久发展，孤注一掷，偏居一隅，必然会被不断发展中的市场挤压生存空间。
另一方面，博睿代销业务尚未标准化，规模化快速拓展潜力受限。
2. 人才阶梯储备扼制企业拓展战略步伐
地处三四线城市，城市新引力逐步下行，大量精壮人口外流，尤其是高知人才，多是赴发达地区寻求更好发展前景，加上代销行业甚至整个地产的下行，行业盈利能力下滑，行业新引力逐步降低，如此等等导致企业人才储备困难甚至慢慢流失。
3. 传统公司制项目运营模式拖累资产运营重型化
基于地产行业重资产多垫资的合作与资金流操作模式，对代销企业的资金投入造成了很大的压力，尤其是增值受限、竞争加剧、费率下滑、成本上升等多重压力下，房产企业的资本压力更甚，更加上开放式业绩下滑，欠款现象以资抵债更是常见，给代销企业的资金周转和盈利能力造成空前压力。
4. 管理模式企业拖累现阶段发展步伐
传统雇佣关系的管理模式和公司主导的项目运作模式，权责利分配不均衡，跟博睿当下发展战略不太匹配，已较大程度上限制了战略业务拓展上的可能。
公司管控就意味着公司投入全部资金，导致公司陷入项目运作重资产和地产行业连环债的泥潭，另外一方面风险与收益平等，员工承受很低风险固然也只能得到稳健的固定收益，也造成了对人才吸引力不足，不足以支撑业务的拓展。
多层级化的作业管理模式，第一带来效率上的折扣，一线人才无法得到更多的锻炼和发挥，第二带来了多层级的项目提成，进一步恶化了中下层员工的收益水平，进一步降低人才吸引力。
5. 企业及业务的品牌力缺失，核心价值体系化传播不足
原有品牌积淀不足：7年的高速发展，博睿深深受益于包头房地产市场的迅猛增长，面向B端开发商，以人际关系和案场销售力为核心的竞争力，多是以运营口碑和个人品牌（老板及关键管理层）构筑的，相对缺乏明确的企业品牌和业务核心能力的对内外沟通。
6. 企业发展前景的认知消极，团队凝聚力及能动性降低
企业上下在企业未来的发展方向与步骤的认知统一性较低，对企业的实力及资源认知不够清晰，对现有业务发展前景及职业发展前景多持消极态度，在未来的发展中将会很大程度上限制企业的发展动力和员工的工作积极性。
基于此，欧赛斯团队对以下几个问题做了深度思考：
1. 企业最大风险来自外部环境，在目前的大环境下，博睿发展面临哪些威胁和未来发展有哪些机会？
2. 市场成熟度增加，新房代销行业关键驱动和成功因素综述是什么？
3. 博睿企业内部的资源禀赋有哪些？
4. 博睿可以在哪里竞争和如何竞争？
5. 新技术、新变化的不断涌现，博睿如何使增长持续下去？
【调研】
欧赛斯项目团队对博睿的内外部环境，即所在的房地产代销行业产业链、企业内部情况等进行了一次全调研。
一．代销行业产业链调研
在整个房地产的产业链上，代销是位于房地产开发商下游的第三方服务机构，对房地产新房市场有着绝对依赖属性，可以说地产兴代销兴，地产衰代销衰。
房地产市场大环境下行态势重塑代销发展格局
中国房地产行业从增量时代进入存量时代，代销行业上游产业链供应市场格局巨变。
1. 销量趋于稳定，价格增长平缓，代销业务供给量增长空间受限
2019年，商品房销售面积171558万平方米，比上年下降0.1%，商品房销售额159725亿元，增长6.5%，其中住宅销售额增长10.3%，办公楼销售额下降15.1%，商业营业用房销售额下降16.5%，进入周期性下行通道。
2. 未来10年房地产将依旧处于平稳增长，代销业务行业将维持稳定的规模
6大因素3大需求将维持中国房地产体量平稳过渡。6大因素即城镇化进程、城市人口迁移、住房消费升级、居住条件改善、经济增长带动；3大需求即城市新增人口需求、城市改造需求、居住改善需求。
6大影响要素
l 城镇化推进：2018年我国城镇化率59.6%，仍处于快速发展阶段，预计未来城镇化率年均提升1个百分点、年均1300万农村人口转变为城镇常住人口。
l 城市人口迁移：2000-2015年城-城流动人口占全国流动人口比例从20.8%持续增加至37.9%。未来，城市间经济发展不平衡将推动人口持续从欠发达城市向较发达城市迁移。
l 住房消费升级：住房品质需求的升级、居住区域流动的升级，中小城市向核心城市及都市圈升级，老区旧宅向新区新宅升级，品牌化服务需求升级。
l 居住条件改善：住房质量改善，老房换新，2015年城镇有41%的房子建于1999年以前，主力置业人口上移，预计2045年以前核心置业人口维持在5.5亿。
l 经济增长带动：2018年人均GDP不足美国1/6、日本1/4，6.6%的实际GDP增速位居世界前列，居住消费潜力将持续增强。
l 家庭结构小型化：随着现代城市生活方式的渗透，传统家庭工程弱化，加上婚姻观念、适婚性别比例失衡，将进一步强化家庭结构小型化发展。
3 大住房需求：
一是城镇人口增长需求，受益于城镇化推进和城市间人口迁移增加。
二是城市更新改造需求，受益于住房质量提升和住房消费区域升级。
三是居住条件改善需求，受益于置业人口中改善群体占比提高，经济增长带动住房消费增加，住房消费升级以及家庭结构变化导致的家庭小型化。
3. 区域增长两极化加剧，一二线城市将成为未来增长的主力，即意味着代销行业未来的主力在一二线城市
一线城市总体强劲，北上广深自年初降准后率先走出低迷，整体销售面积和销售金额分别同比增涨13%、20%。北京扭转2018年销售负增长态势，保持高热度上海及深圳市场均较2018年热度更高，销售增速则相比面积增速有明显区别，二三线呈现与2018年相反的格局。
二线城市抢人大战效果持续显现，其销售面积和销售额同比分别增长3%、13%，较2018年分别提升了6个百分点和2个百分点；销售面积和销售额正增长的城市分别为14个、20个，主要受均价上涨影响。
三四线城市，除个别大城市群沿海城市外，内陆城市由于经济发展潜力、人口结构、人流流失等诸多因素影响，周期型城镇化红利逐渐式微，长远发展潜力的衰颓之势已经呈现。
未来10年中国房地产需求量梯度分布
4. 国家宏观调控，坚持“房住不炒”，以积极的货币政策和稳健楼市调控给房地产降温，也进一步限制了代销行业发展空间。
2020年国家宏观调控部分政策
l 央行 2.22：保持房地产金融政策的连续性，一致性和稳定性
l 银保监会 2.25：房地产金融政策没有调整和改变，但是会对好房地产市场融资情况进一步检测，动态掌握。
l 央行 5.15：坚持房子是用来住的，不是用来炒的定位和不将房地产作为短期刺激经济的手段“要求”保持房地产金融政策的连续性、一致性、稳定性。
l 银保监会 3.17：只要保持在总体房贷政策的范围内，每个地方可以对“一城一策”的原则进行调整。
l 政治局会议 3.27：积极的财政政策更加积极有为，稳健的货币政策更加灵活适度，适当的高财政政策赤字率，引导贷款市场利率下行，保持流动性合理充裕。
5. 房地产行业集中度持续提高，竞争逐步加剧，百强企业的产业链议价能力增高，且多元化像上下游产业渗透，尤其是地产自销份额的加强，进一步压缩代销业务的生存空间
地产开发商百强企业市场份额升至六成，且有进一步加强的趋势，中小企业面临出局，对比中美房地产集中度来看，中国集中度依旧有进一步提升空间。
头部企业依托规模优势，市场份额增长更具潜力
营业规模超500亿元的沪深及大陆在港上市房地产公司营业收入均值分别为1135.90亿元、1103.02亿元，同比增长29.30%和28.72%，领先优势显著；
营收规模在100-500亿区间的这两类公司营业收入均值分别为207.77亿元、215.59亿元，均保持了超20%的增速；营收规模在100亿以内的上市公司增速则明显落后，分化进一步加剧。前100强的市场份额超过70%。
百强房产企业由单一房产销售向多元化业务并举，介入代销、物业等下游市场，
头部房企主动拓展业务边界，挑战更复杂业态。多元化有两种做法，一种是跟房地产一点关系都没有的跨行业多元化，比如恒大汽车，另一种做法是和房地产相关的，比如旅游地产、康养、养老地产等等。
未来行业新周期之下，企业间竞争将更趋白热化、行业集中度或将进一步提升，规模性竞争将转向以产品、运营、服务为主的综合实力的竞争。未来，房企应以客户为中心，以需求为导向，打造更契合需求的高品质产品，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
由此，欧赛斯得出结论：在未来房地产增长总体量受限且主要聚焦一二线城市的大趋势下，位居三四线城市的博睿代销在未来将面临较大的生存考验。
房地产头部企业规模日趋集中，头部客户的溢价能力愈加强势，以中小本土客户为主的博睿也将面临主流客户源的错位，发展潜力受限。
二．代销行业市场调研
代销市场竞争加剧行业面临升级洗牌大变局
1. 市场尚未成熟，单一代销业务模式将逐步被多元化业务模式取代
增量转存量的时代转折点，新房代理为核心的业务模式正逐步发生转变。中国越来越多的一二线城市二手房存量市场占比的扩大，尤其是北上广深一线城市，存量交易已成主导。
借鉴欧美等成熟市场的后地产时代，三级市场交易成为主角。从欧美、日本等发达国家的发展趋势来看，未来中国房地产服务行业必然迎来深刻的商业模式和业务模式变革，三级市场将逐步成为主角，随之而来的如物业管理、资产管理、资产评估等将成为房地产服务行业的核心业务。
目前，中国房地产行业发展较欧美等发达国家起步晚，目前仍以新房为主，且房地产资产证券化和金融化规则尚未建立，市场主要参与者的信用基础也未形成，这导致国内策划代理企业在资产管理、高端物业管理等方面经验较少，与五大行之类发达国家代销企业存在较大差距。
从业务类型来看，五大行业务涵盖物业交易、物业管理、资产服务与研究咨询等多种类型，服务内容较为综合；从发展历程来看，五大行均经历了业务快速扩张、兼并收购等阶段，均已实现全球布局；从业务布局来看，五大行业务涵盖范围更为广阔，且优势业务集中在资产管理、战略规划、高端物业管理、评估和金融服务等方面。
2. 头部企业业务差异化升级战略布局已经拉开序幕
就发达国家的发展趋势来看，存量房市场一旦成型，资产管理、经纪业务及物业服务也将是房地产服务业的重要细分领域，领先的策划代理企业纷纷布局上述业务，抢占市场先机。截至目前，部分策划代理企业借助移动互联等新工具，已经在金融服务、资产管理等领域取得了较高的成就，为策划代理企业做专房地产服务细分领域做出了榜样。
规模化企业需求综合发展，房地产由“黄金时代”进入到“白银时代”，做大做强、全面打造房地产综合服务产业链是策划代理企业增强市场竞争力、取得竞争优势的法宝，但这对企业规模、执行力等均有一定的要求。
中小企业聚焦细分领域，对于多数策划代理企业，聚焦房地产细分领域，提升主业服务质量、打造差异化服务或将成为策划代理企业弯道超车的重要途径。
2015年，世联行资管服务项目扩展到74个，收费面积288.2万平方米，基础物业管理服务收入4.13亿元，营业收入贡献度达到10%，业务领先优势凸显。
3. 两大势力入局渐成不可忽视的竞争对手，挤压传统代销企业市场空间，大型策划代理企业利用规模优势，进一步加剧市场竞争态势。
地产自销势力做大：随着新媒体和渠道的变革创新，房地产开发商自销比例增加，策划代理行业的市场空间不断被挤压。
分销渠道蚕食市场：以链家系和58系为代表的渠道分销不断做强，采用新技术、新模式对传统策划代理营销模式带来的冲击也逐渐扩大。
行业内兼并收购大趋势持续强化。同时，进行资本化运作向上游绑定，形成长期的战略联盟。
4. 业内竞争逐步趋于白热化，行业整合趋势明显
目前，房地产代理企业TOP10销售额市场占有率仅为17.53%。近年随着规模化整合加速、新技术赋能、兼并收购等因素，市场集中度快速提升。
规模化方面：部分房地产代理企业已经形成规模化，其高度的专业水平和丰富的客户资源在市场较为低迷的背景下更受开发企业尤其是大开发商的青睐，头部企业拥有资金、技术、客户、规模等诸多优势，率先创新营销模式。
技术赋能方面：部分加强移动互联网应用（APP、微信、场景优化）、多渠道（电商、中介等）、精准营销（ 大数据应用）等全方位解决不同客户多种去化需求，有效提升了蓄客量和转化率水平，提升自身竞争力。新技术赋能，业内竞争逐步趋于白热化。
兼并收购：2019年，世联行以股份及支付现金方式完成了对同策房产咨询股份有限公司的控股权收购。
5. 二手房经纪占比上升，一二线尤甚，代销行业增长模式迎来新的转折点
一二线城市率先进入存量时代，根据中指院的数据，二手房销售套数超过一手房销售套数的基本为一二线城市，其中，北京、厦门、深圳等城市二手房销售套数占比已达到70%左右，大连、南京、无锡、上海、广州、宁波等城市二手房销售套数占比也已超过50%，这些城市已经率先进入存量房时代。
一二手联动模式冲击代销业务的核心竞争力，重塑代销行业发展趋势
竞争模式：“一二手联动”的渠道引流模式整合了整个房地产产业链条，提高整个行业的运作效率，创造更为高效的去化能力，进一步抢占原有策划代理企业的市场空间。
竞争态势：目前，国内房地产经纪头部企业如链家、我爱我家、房天下等，均涉足“一二手联动”的新房代销业务，充分利用自身经纪业务积攒下的流量优势获取收益，此外新房代销企业也开始涉足二手房业务寻求增长。
由此，欧赛斯得出结论：单一代销模式将收到行业多元化业务发展模式升级的挑战，即当前博睿的单一代销模式或将无法适应未来的发展趋势；三大势力挤压中小公司的生存空间，以博睿目前的规模未来必然受到冲击，市场压力剧增；综合房地产和代销行的行业发展趋势来看，位居三线市场的业务模式单一的博睿联行的战略转型升级已经迫在眉睫，事关企业现在和未来的生存问题。
洞察
经过对博睿联行产业链、市场公开调研、竞争对手分析、企业内部研究分析，欧赛斯得出以下洞察：
1. 宏观环境洞察
（1）商品房销售连续3年成下行趋势，上游供应持续紧缩，千亿市场增长放缓，行业竞争压力加剧
（2）中国品牌开发商集中度日益集中，上游客户更具规模化、品牌化，合作标准逐步升级
（3）中国存量时代来临，但三四线城市人口增量红利或即将面临瓶颈，西部地区较为突出
（4）短期内，以呼包鄂为核心城市群的房地产市场依旧存在较好市场空间，赤峰或将成为内蒙未来增量黑马。
2.新房代销行业洞察
（1）存量时代来临，代销行业迎来整合聚变期，规模化、专业化、多元化、品牌化等趋势日显
（2）单代销业务体量增长乏力，竞争日趋白热化，三大势力挤压，中小企业面临较大生存压力
（3）一二手联动、O2O等新模式给行业带来了较强赋能，进一步强化企业竞争潜力，头部尤甚
（4）业务发展层面，代销依旧占据主流，多元化业务拓展已成趋势，一二线城市及头部企业显著
（5）参考国外发达国家同行发展历程，未来物管、物业租赁、咨询等综合服务将成为行业主流
（6）目前众多头部企业正积极布局金融、电商等增值业务，满足交易需求，强化代理业务的竞争力
（7）跨界合作、同行合作、资本合作等方式运作成当下企业强化业务能力、增强竞争力的有力手段
新房代销行业关键驱动和成功因素综述
（1）专业服务能力和作业体系，帮助客户高效完成项目去化，获得持根本的竞争优势。
（2）客户关系，带来稳定、大量的新房代销资源，维持代销业务的持续稳定，即合作利益和关系维持
（3）多元化、综合型服务能力，保持企业的可持续的发展与稳固。
（4）规模化、数据化、网络化的运营管理能力，提高内外部的作业效率，提效降本，提升收益能力。
（5）品牌价值背书，是赋能市场拓展升级的有力武器。
（6）资金实力，保证企业规模的持续扩大、保持持续的业务运营能力，为企业竞争提供有力保证。
3. 竞争对手 - 标杆企业研究洞察
（1）头部企业聚焦优势资源深耕于一二线核心城市群，短期内三四线城市依旧是区域内竞争整合为主。
（2）大客户战略几乎已成成为规模企业的一致增长策略，借助于与百强房企的战略合作进行长远布局，以专业化、规模化的作业能力深耕已有市场，渗透其他区域。
（3）多重因素作用，纯代销业务头部企业已经呈现出增长乏力的态势，谋求增长转型已成共识。
（4）一二手联动的业务组合布局，在头部企业的业务战略里也有一定发展趋势。
（5）非代销业务拓展方面，规模企业更具前瞻性和多元化，并且利用自有优势资源各自呈现出独特业务布局。
（6）电商平台的打造成为规模企业的热点，APP等移动平台的打造也呈现出较强的发展势头。
由此，欧赛斯得出以下战略核心判断：
欧赛斯认为博睿需在3大关键方面战略升级，以求发展根本性突破，构建未来可持续的发展竞争力矩阵。
1：多元化布局
博睿联行目前的最关键的问题和任务是企业如何获得长久发展的业务升级，即如何打造未来新型的可持续的增长业务模式。
基于代销业务而超越代销业务，甚至地产为核心的服务行业，由不断衰落的房产服务市场聚焦到不断深化的业主服务市场中去，构建企业新的可持续增长业务矩阵，分化企业发展风险，创造多元营收，以应对多变的市场变化。与此同时，配以相对应的战略资源和动作配称，规划中短期的业务战略升级路径，构建新的战略业务架构。
2：企业管理模式变革
其次，在管理模式上创新突破，摆脱重资产、人才储备、拓展能力的限制，以匹配博睿联行新的发展模式。
组织架构和管理上是一个企业能否可持续发展壮大的命脉，科学的发展战略必须匹配合理的管理模式，才能达成理想的战略目标，当前的企业发展战略必然匹配一种轻资产、扁平化、多放权的管理模式，以适应企业当下的发展战略。
3：构建体系化的品牌资产
再次，构建体系化的品牌资产，包含对内的企业文化战略引导和对外的企业业务品牌传播体系。
解决博睿联行发展问题的第一步也是最关键的一步就是让全体员工明白未来公司的发展潜力，统一上下关于企业发展方向认知，而这个问题需要完整严谨的市场分析和推论确定企业发展方向，明确业务发展路径，并辅以企业文化理念深入贯彻到每个员工的认知和行为准则上。
新业务品牌亟待升级打造：在未来博睿由房产到业主的服务顶层战略设计中，对广大业主的品牌传播将成为战略举措，为打造差异化竞争并获取品牌竞争的认知优势，构建自己的品牌核心价值和支撑能力将成为核心发展战略之一。
在对外上，构建博睿公司及子业务的品牌化，准确传达企业及业务的核心价值，给予客户以形象化标准化的品牌承诺和信赖。
欧赛斯解决方案
在博睿的发展战略中，欧赛斯认为，必然是个长远发展循序渐进的过程，立足市场实际情况和企业发展的宏图愿景，逐步构建博睿未来5-10年的体系化发展路径。
首先要确立未来发展的方向，之后是发展步伐和关键指标，环环相扣。
一.企业发展战略升级
1. 确定博睿未来10年的战略发展方向
企业发展战略SWOT分析及发展机会点选择
SWOT分析是战略分析决策制定的基础和前提。很多人都知道SWOT分析工具，但是很少人能够真正掌握SWOT分析的精髓，更少的人能够把SWOT分析矩阵模型灵活、有效地运用到企业战略规划之中去。欧赛斯运用SWOT工具，对博睿联行企业发展的战略取向进行了详细分析。
根据SWOT分析研究结果，确定了博睿联行的发展战略机会点选择，大客户战略、高关联业务布局、市场空间外拓、人才梯队建设等战略发展目标：
l 代销业务专业化升级，绑定大客户资源，寻求可持续发展；
l 多元化业务布局，寻求在物业、教育、医疗等区域缺口相对较大的行业突破；
l 拓展外部市场，以核心代理营销业务切入寻求新的增长空间；
l 强化人才培养和激励机制，为业务拓展提供持续稳定的关键人才支撑；
l 构建营销大数据体系，为营销咨询业务赋能，强化代销业务核心竞争力。
从地产发展阶段看未来产业链高潜力业务机会，进军咨询具备核心竞争力和物业后市场服务具备稳定可持续发展的领域：
l 城市化成熟稳定阶段，产业链前端的盈利能力和吸引力下降，行业通过物业运营和客户深度服务模式，盈利水平实现稳定性和持久性。
l 从市场增长和发展趋势来看，住宅地产在一定周期内，依然是主导，尤其是存量市场，轻资产化运营、大物业化服务的市场吸引力则更强
2. 规划博睿战略发展步伐和关键指标
短中长战略发展周期规划，稳扎稳打循序推进
洞察市场的发展变化，构建博睿短期快赢、中期布局、长期优势的发展战略，并逐步建立博睿新的业务战略模式。
二、确定博睿业务升级周期
首先优化现有业务，发力营销服务，以代销+咨询，强化核心竞争力，为后续新战略业务的升级提供持续强力支撑。
其次发力物业业务，布局未来现金牛业务，打造未来博睿稳定可持续的战略营收单元。
再次构建博睿事业生态平台，以客户全生命周期需求为中心，整合上下游供应商及相关机构，实现大平台多元化战略业务组合。
1. 物业服务拓展周期
一年实现业务体系搭建，两年实现规模化区域复制，三年实现区域突破快速发展
2. 由代销到营销的2.0大升级
代销业务+咨询业务的双轮驱动升级战略，开启博睿变革的战略引擎
博睿营销2.0战略，销售代理+顾问策划双轮驱动，由单纯的人力输出到智力升维+人力输出，相互赋能，提升博睿核心竞争力，构建博睿品牌竞争壁垒，发挥1+1>2协同性；代销+顾问策划版块升维多元业务模块，提升专业化核心竞争力和多元化利润获取路径
3. 代销模式升级
提升博睿代销业务作业能力，进行标准化系统化升级，依托信息管理工具高效管理，完善作业标准化和系统化两大版块8个方面。
4. 咨询升级模式
BREP 不动产全链优质服务，构建地产全链咨询的核心竞争优势
涵盖从新房全产业链的咨询服务，覆盖包括城市规划、置地顾问、市场顾问、营销顾问、产品顾问、销售顾问在内的全产业链咨询服务，升级咨询服务核心竞争力。
三、合伙人管理模式创新
重塑博睿新型高效率管理基因
实行权责利的均衡配置，以项目合伙人制度为核心，构建新型的代销管理模式。让博睿公司从管理职能到赋能功能，扁平化管理层级，并从资金投入、管理效率、风险控制、人才积淀等多个方面。
合伙人模式目的
1. 培养激励骨干员工
2. 提升运营管理效率
3. 从重资产转向轻资产
项目合伙人模式原则
项目合伙人模式旨在甄选和培养一批具有创业精神的优秀骨干，将项目运营效益与员工个人收益直接挂钩，最终实现激励员工与企业共享共担并创造价值。整体模式设计和实施政策遵循以下原则：
四、博睿商学院
为博睿战略发展提供持续的高水准的人才储备梯队
博睿商学院架构及内部培训机制体系：培训系统化，构建人才培养储备和企业思想辐射的人才储备机制，采取外聘+专业培训机构+大学商学院+内部高层等内外结合方式，为人才的培养构建完整进阶路径，业务培训营深扎基层和中高层。
1. 业务板块的专业能力课程搭建：3层级9大类专业培训课程
从基础知识到技巧、管理、心理等全方位的培训内容体系，构建完整的专业技能培训体系，升级团队单兵业务能力。
2. 人才储备机制搭建：4项人才储备管理流程
构建从储备、培养、选拔、任用的全流程管理机制，为核心职能管理梯队提供源源不断的人才输出，保证职能部门的良好的运作，为业务拓展储备充足的核心人才输出。
五、博睿战略发布会
2020年8月31日，经过半年度酝酿，“新战略、新业态、新机遇 - 将至已至，你好未来”博睿品牌战略发布会隆重召开，现场博睿联行董事长及总经理、欧赛斯战略副总经理及事业部总监分别就博睿联行业务未来发展形势、未来战略布局、各业务品牌布局与与会博睿核心管理人员进行了深度解读，并就新的合伙人模式及政策、企业管理观念做了详细宣贯。
现场热情高涨，掌声频频，博睿联行7年磨一剑，再次扬帆远航，共赴新的未来。
总结：
增长是企业永恒的主题，对于每一家企业来说，如何实现可持续增长都是一个极大的挑战。像博睿在内的曾经高速发展的企业，随着市场自然增长出现饱和，开始面临增长的困境，找不到增长的方向和方式。如何在今天的环境中改变经营思路，让企业在面向未来中找到持续增长的正确道路，也是企业家必须重新思考的。
想要增长就需要回答两个关键性的问题：在哪增长和如何增长。
1. 在哪增长
要回答「在哪里增长」这个问题，就需要分析大环境因素、市场区域和企业自身的产品及服务。
2. 如何增长
一般而言，企业增长战略不外乎三种:集中化、一体化和多元化。对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：第一，资源从何而来；第二，经营的重点是什么。
欧赛斯通过对企业内外部环境的分析，确定了博睿水平多元化、水平多角化策略发展的战略之路，制定了“12353战略”的企业系统化发展战略升级，通过业务模式多元化升级、合伙人模式构建、品牌化系统升级各方面，构建博睿的增长之路。未来，相信博睿在新的赛道上，将以崭新的姿态和强劲的势头迎来更高的发展纪元。
欧赛斯渴望与众不同。
欧赛斯渴望成为立意高远、格局宏大、思维深邃、洞察深刻、商业敏锐，浑身上下又充满了创新的气息的公司。
欧赛斯研究的是新时代背景下，面向新消费者，在媒体环境下的品牌及营销突破之道；
1、泛90后消费群体崛起，消费升级的背景下，消费者主权大幅度提升背景下的品牌及营销突破之道；
2、 品牌传播发生深度变革，传播主阵地从电视端向移动端转型时代背景下的品牌及营销突破之道；
3、 品牌传播背景噪音指数级上升，消费者品牌接触点大幅度增加的时代背景下的品牌及营销突破之道；
一个以产品为中心的时代坍塌了，一个以消费者为中心的时代到来了，世界的变化比想象得还要快，商业模式迭代的速度正在加速，一个通过新思维、新策略、新创意、新营销用突破性的想法在新时代创造大品牌，成就新冠军的时代到来了，这就是欧赛斯要做的所有事情。
欧赛斯不认为自己单纯是一家策划公司，或者说是一家创意公司，或者说是一家数字营销公司，欧赛斯更愿意认为自己是一家战略与技术驱动型的品牌咨询创意公司，欧赛斯认为当咨询顾问懂得创意的时候是伟大的，欧赛斯认为当品牌开始拥抱数字化手段的时候是伟大的，欧赛斯是认为当严谨的商业逻辑与脑洞打开的创意发想相结合是伟大的，欧赛斯认为系统化的品牌咨询与最前沿的技术相结合是伟大的；欧赛斯立志于用前瞻性的视野、时代发展的高度、对商业深刻的理解及洞察构筑欧赛斯的方法论体系。
欧赛斯渴望用领先的思想、正确的方法及多元化优秀的人才武装自己，欧赛斯努力工作、深度学习，欧赛斯开放、共享、迭代、跨界，建立一个“以奋斗者为本”的学习型组织，打造一个“不断迭代、兼收并蓄”自我更新的知识管理体系。
欧赛斯认为要达到以上目的，需要实现统一及多元矛盾统一。统一即六大统一：价值观统一、文化统一、方法论统一、形象统一、管理统一、财务统一；多元即人才多元、团队多元、策略多元、创意多元、风格多元、设计多元。
欧赛斯认为思想是战略、策略、创意及设计背后的根本源动力，思想产品及成功案例是欧赛斯的追求目标，也是本质。
欧赛斯如何做事
1. 以始为终：目标为导向
2. 三大思维基石：战略思维（Strategic Thinking）、创意思维（Design Thinking）、数字思维（Digital Thinking）
3. 销售力：短期、中期、长期的盈利能力
4. 一件事：顶层设计只能有一个主脑，每一个驱动引擎都需要系统化打造， 一体化成型。
5. 做正确的事，把正确的事做好：一个是顶层设计，一个是执行，两手抓，两手都要硬；战略上藐视敌人，战术上重视敌人。
6. 跨界及融合：创意能力最强的品牌战略公司及营销能力最强的数字创意公司。
7. 开放及迭代：开放能打败封闭，快速迭代将会打败一成不变，这个是我们的做事方式，甚至是我们的信仰。
8. 正道诚信、真知灼见：思考、说话、做事的出发点是纯粹善良的；真知灼见；至诚胜于至巧。
