2016年，欧赛斯受港中旅之邀就商业模式和旅游产业品牌架构的问题提供专业的品牌咨询。香港中旅（集团）有限公司创立于1928年4月，是香港四大驻港中资企业之一。经过几代人的开拓经营，现已发展成为以旅游为主业（含网上旅游），以实业投资（钢铁）、房地产、物流贸易为支柱产业的海内外知名大型企业集团，是中央直接管理的国有重要骨干企业，旗下拥有遍及全国、延伸海外的100多家旅行社，网络布局完善、资源优势显著。

娱乐产业调研第一步，找全球最优秀的来看看！

经过初步调研，欧赛斯项目团队发现国外旅游主题产业集团的先进模式不外乎两种：多元发展型和单一专业型。前者呈现的形态是业务领域高度多元化的产业链集团；而后者呈现的形态则是业务相对单一的专业化集团。例如：英国默林娱乐、美国六旗娱乐这些通过跨国并购获得规模化旅游景点、主题公园以及家庭娱乐中心，并进行业务和资源整合，形成备有规模优势的专业旅游经营集团。

从品牌营销的专业角度来说，品牌架构其实不只是品牌怎么设计的问题，更深层次的是要研究企业各个产业之间的关系，结合整个集团的商业模式和经营特色，才能更好地理出品牌架构方案，因此我们对这个行业优秀的5家企业进行研究。

迪士尼：为全球人售卖欢乐，他有6个核心优势！

迪士尼为全世界消费打造出了具有多个利润中心的世界性娱乐业品牌，这个举世无双的娱乐产业帝国之所以能走到今天的规模，我们总结它有6个核心的优势：

1、创新。迪士尼一直坚持创新的传统。

2、品质。迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的。

3、共享。对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。

4、故事。每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。

5、乐观。迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心。

6、尊重。迪士尼尊重我们大家每一个人，迪士尼的乐趣是基于我们自己的体验，并不取笑他人。

迪士尼这个娱乐帝国这么多年一直采用多元化的战略布局，其中迪士尼影视娱乐、迪士尼主题乐园度假区、迪士尼消费品、迪士尼媒体网络等都颇具亮点。说到迪士尼影视娱乐，整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。这部分业务的核心是世界著名的动画长片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试金石、米拉麦克斯、好莱坞、皮克斯等多品牌电影全球发行，公司DVD录像带的发行。并且同时负责音乐剧、冰上世界等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。迪士尼主题乐园度假区部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造。 除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外， 同样拥有两艘巨型油轮——迪士尼海上巡航线。

另外迪士尼区域娱乐负责运营 ESPN Zone 主题餐馆，而阿纳海姆运动公司 ( Anaheim Sports, Inc. )则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队 (The Mighty Ducks) ”。迪士尼消费品部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。迪士尼媒体网络该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。同样负责广播的制作和广播台的运营，具体包括Radio Disney等。 另一个亮点ESPN，也是迪士尼控股的。 公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道（The Disney Channel）以及一些其他拥有股份的频道。而负责运营迪士尼互联网资产的迪士尼互联网集团也在此部分当中。

迪士尼品牌用三种战略模式，打造牢不可破的娱乐帝国！

迪士尼能成为今日的全球娱乐帝国，和他杰出的战略规划有关系。我们发现他主要用来“集中战略”、“国际化战略”、“一体化战略”这三种战略。我们分别来说：

1、集中战略

集中战略是最普遍的一种发展性公司战略类型。采取集中战略的企业，将全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。除了可以增加现有市场对现有产品的需要量外，企业还可用其实现对新市场或新产品的开发，迪斯尼正是采用”三三制”即每年淘汰三分之一的旧项目、新设三分之一的新项目，使其成为一座“永远建不完的迪士尼”。

2、国际化战略

迪斯尼积极开拓海外市场，已在全球建立多个主题公园。迪士尼在产品国际化方面主要体现在产品创新战略与产品扩张战略，主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性。

3、一体化战略

迪斯尼的一体化战略用的恰到好处。迪斯尼购买了ABC电视台，成为美国主要电视网和若干关键有线频道的所有者，获得更一步深入美国家庭的途径。迪斯尼制片厂制作的动画片和生活电视片在ABC台播出，获得更多的观众。这是迪斯尼公司典型的后向一体化战略的应用，根据市场内在化原理，使原来受制于其他企业的业务活动成为迪斯尼自身能够进行有效控制的内部业务，经营中所受到的环境影响和风险就能相对减少，购买ABC电台，实际上也减少了迪斯尼的潜在对手，暂时减轻了竞争压力。

环球影城：永不落幕的好莱坞影视大舞台！

环球影城位于洛杉矶市区北郊，坐落于电影之都-好莱坞，占地212公顷，共有48个摄影棚，是全球最大的电影、电视制片厂，全年游客如织。它不仅是美国环球电影制片厂下属主题公园，同时是一个再现电影场景的主题游乐园，在环球影城可以参观电影实际的幕后制作及特殊的摄影技巧，还可以体验经典电影中的场景，在行人徒步购物区还能购买到经典影视题材的纪念品。

环球影城的收益主要来自于影城旅游门票收入和影视产业相关收益及相关产品服务，此外酒店、餐饮和零售的租金及经营收益也是重要的收入部分。环球电影公司于1964年7月4日开始对外开放，从开始的每年吸引上百万游客发展到现在每年上千万游客的数量，门票收入已成为影城主要的收入来源，门票收入每年在15亿美元左右

华侨城：中国第一个自主创新的主题公园连锁品牌

华侨城集团通过扑朔迷离的主题故事、惊心动魄的极速体验、创新的主题活动、丰富的娱乐表演，创造出以“繁华都市开心地”为核心价值的欢乐谷主题公园品牌和“主题公园+主题地产+高档社区”模式。

华侨城作为国内独树一帜“旅游+地产”模式的主题乐园集团，这个模式体现在六个方面：

1、依托旅游品牌和央企背景。华侨城通过多年发展建立了锦绣中华、民俗村、世界之窗、欢乐谷等知名旅游品牌；华侨城是中央国资委重点企业之一，属于国家重点扶持企业。

2、大规模低价拿地。在帮助当地政府发展旅游产业同时，华侨城在偏远地区大规模获取了超大片土地，取得低成本单位地价；把土地规划成若干功能区，采取“旅游＋酒店＋房地产”形式；

3、旅游开发先行。优先开发主题公园为主的旅游项目，以旅游项目及周边相关旅游配套来带旺已获取的周边土地，使周边土地成熟；

4、分片综合开发。开发相关综合配套、酒店、商场等，实现土地再增值；对周边的住宅地产用地实行分片多次开发，每开发一次都实现后续开发土地增值；

5、土地层层增值。旅游业开发使周边土地成熟，“生地”转化成“熟地”，周边综合配套开发，土地实现增值，土地分片多次开发实现土地的多次增值；

6、满足政府和顾客需求。旅游业的开发满足当地政府旅游业发展需求，增加了当地旅游收入、就业和税收；旅游项目周边高端社区的开发满足了高端顾客的消费需求，也为当地带来了就业和税收；

宋城：让每个旅客都能梦回宋朝，重返精致岁月！

宋城，中国首个、亦是唯一的一个宋文化主题乐园。宋城采用了“文化演艺+景观房产+主题公园”的商业模式，其本质上是一种偏重文化经营的旅游地产。

我们发现宋城模式可以用一句话来描述，即是“文化为魂、建筑为形、旅游为体、地产为用”这也是从四个角度解读宋城为什么能成为中国最具特色的旅游产业品牌。

首先，从文化视角解读，宋城全方位诠释了宋文化的内涵。宋文化在主题公园、文化演艺、地产开发、主题酒店等方面进行了全方位演绎。

其次，从建筑视角解读，宋城创造了一个历史深沉感的游历空间。宋城在景观上创造了一个有层次、有韵味、有历史深沉感的游历空间。

再者，从产业视角解读，以主题公园为平台，整合多种产业。宋城深度整合了旅游演艺、景观地产、主题酒店、旅游电商等。

最后从赢利视角解读，宋城从传统领域向文化产业延伸。赢利视角：从传统领域向文化产业延伸。《宋城千古情》是宋城倾力打造的立体全景式大型歌舞，每年300万游客争相观看，推出至今累计演出12000余场，接待观众2800余万人次，是目前世界上年演出场次最多和观众接待量最大的剧场演出。2012年，宋城斥巨资新建失落古城、四大剧院、四大佛窟，同时推出了十余项高科技游乐项目。

海昌：海洋主题乐园的新时代霸主

海昌的商业模式为高效整合海洋产业资源，产品体现为以海洋公园为主题的大型开放式旅游公园。

海昌的模式体现了海昌以海洋为主的三个经营特色，分别是

1、资源整合：深度拓展主业资源，实行相关多元化。将海昌集团的海洋产业资源与旅游、地产深度整合，探索出了五大细分模式。

2、赢利模式：更倾向于海洋文化的旅游经营。海昌模式的本质虽然是“旅游+地产”，但更倾向于旅游经营，赢利模式上总体更倾向于旅游经营 海昌的不同之处在于，在赢利模式的价值取向上更倾向于海洋主题文化的旅游经营，而非单纯的房地产开发。

港中旅品牌架构，需要慎思三个问题

结合我们前面研究的同行业五家经营模式，和品牌发展的状况，欧赛斯作为业内知名的品牌全案服务公司，我们认为港中旅在品牌架构这个课题上，必须慎重思考三个问题，我们一一来讲。

问题一：港中旅独特的历史文化发展形成这样的格局，景区深入人心，牢牢占领消费者心智；旅游产品嵩山、世界之窗、锦绣中华等产品印象太强势，港中旅的品牌感知度远不及旗下景区，该怎么办？

问题二：港中旅在大众心智中的形象被认定为“旅行社”，如何突破当下局面，扭转港中旅在消费者心目中的形象。这又该怎么办？

问题三：港中旅集团品牌与景区之间的关系如何界定，解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系营销推广的重心又将如何抉择，这到底该怎么办？

背书品牌架构可以在五个方面提升港中旅的品牌价值！

针对前面所说的三个顾虑，欧赛斯作为业内知名的品牌全案服务公司，我们从专业角度建议港中旅采用背书品牌架构。为什么呢？我们举个例子，在全世界一讲到雀巢，你就会想到与营养有关，所以它在发展旗下所有品牌时，所有和营养有关的部分都用“雀巢”这个字。如果和营养无关但和食品有关，举个例子说，雀巢在调味品市场，它以“美极”品牌作营销工作，“雀巢”是“美极”后面的背书，这就是背书式品牌架构。我们为港中旅设计的背书品牌架构，也是这样的原理。将港中旅这个母品牌的品牌名冠于各子品牌之上，形成“港中旅”系品牌的整体认知。同时，也能起到“大名气项目带小名气项目”的作用，比如说，大名鼎鼎的锦绣中华和世界之窗，很多人就不知道这是港中旅的项目。现在将“港中旅”的母品牌在前面一冠名，就能唤醒社会各界广大消费者对港中旅的整体品牌认知，从而带动港中旅海泉湾、港中旅鸡公山以及后续新开发项目的知名度。系统来说，这样的品牌架构能为港中旅带来五个方面的益处。第一个，品牌发展前期主品牌不够强势，借用副品牌的声望提升主品牌的价值。第二，彰显港中旅的独特高价值：能提供品质、体验、信誉上的信任感，是行业内的标杆。第三，将旗下景区与主品牌之间建立紧密联系：附属关系，体现港中旅的实力雄厚。第四，有助于营销推广时重点的聚焦；第五，背书品牌架构也有利于集团统一化管理。基于港中旅当前的实际情况以及未来的发展潜力，我们认为这样的背书式品牌架构可以长久地集中积累港中旅品牌资产，是为经得起时间考验的品牌策划方案。

总结：没有扎实的行业调研，不能填写品牌架构的答卷！

欧赛斯作为业内知名的品牌全案服务公司，为港中旅这样的大集团提出“背书式品牌架构方案”并非拍案而出，而是经过精细严密的行业调查，只有站在经营层面把商业模式、经营特色、产品特性这些问题深入研究，才能做出有着真知灼见的品牌策划，才能更好地为企业厂商的品牌建设提供真正有助益的咨询服务。