运营配称，其实就是企业的一组长期经营活动，目的只有一个，实现品牌定位，建立认知优势。

通常在品牌定位确立后，各个运营要素就有了基准。品牌信息、产品、价格、渠道、传播等都要围绕定位展开，从而将“逻辑可能性”转化为“现实可能性”。

战略配称需要遵循三大原则：

1.简单一致的聚焦威力

保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性，使企业每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断积累，而不会减弱或自行消失，从而形成累加效应；同时，一致性使得战略方向更容易向客户、员工和股东沟通与传播，并且激励企业上下一心来执行、改善、创新。

2.环环相扣的相互加强

企业在经营过程中会分解出成千上万个动作，而每一个动作又会有很多子动作，通过品牌定位，可以统合这些动作，使每一项运营活动通过定位连结在一起，各项活动之间得以相互加强，环环相扣，超出其单项活动本身的应有作用。而各项活动之间的一旦得以相互加强，就会使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。其中关键的运营活动是直取心智的“品牌信任状”。 一经在特定定位下达至投入的最优化战略配称，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的。

3.不可复制的竞争优势

以定位为核心建立战略配称，难以被整体复制，成为企业独具的可持续竞争优势。更重要的是战略确保了企业在顾客心智中创建并推动认知优势，使得跟进者必须在时间这一变量维度上始终处于劣势，随着时间推移，率先建立品牌定位的企业，更有机会在广谱消费人群中抢占这一位置，而跟随者永远处于不利位置，从而让对手不愿竞争或不敢竞争，失去竞争能力。

以西南航空为例，因为定位为单一经济舱短线飞行的定位，依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。公司的运营成本远远低于其他大型航空公司，因此公司的票价大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了反击，但是，由于背水一战的西南航空公司绞尽脑汁地压缩公司成本，最后，在这场猴子与大象的战争中，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且使其运营成本低于任何一家大型航空公司。

进入20世纪80年代，公司开始以德克萨斯州为基地向外扩张，它先开通了与德州邻近的4个州的短途航班，而后又在这4个州的基础上开通了新航班。不论如何拓展业务范围，西南航空公司都坚守两条原则: 短航线、低价格。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300%，但它的每英里运营成本却在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空工业的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦--达拉斯的航线.上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。

西南航空公司在选择短途航线为发展战略之后，低成本、低价格就是公司获得竞争优势的主要策略。到20世纪90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度为例，西南航空公司每座英里的运营成本比美国西北航空公司低15%，比三三角洲公司低29%，比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%。在机型上，西南航空公司全部采用节省燃油的737型，这不仅节省了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大节省了培训费和维修费。而且，在员工的努力下，西南航空公司创下了世界航空史上最短的航班运转时间: 别的竞争对手需用一个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理!，工作，西南航空公司只需15分钟！西南航空公司还把纸质的登机卡改为塑料的，可以反复使用，这样也降低了成本。

与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了: 它没有计算机联网的机票预定系统，也不负责将乘客托运的行李转机。它的航班上只提供花生米和饮料。不提供用餐服条。这种做法对王长途航空来说是无法令乘客接受的。可这正是西南航空公司的精明之处，乘客不会因此而抱怨，实力雄厚的大公司又无法在此施展。一位大航空公司的高层经理说:“西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”西南航空公司以咄咄逼人的气势扩张着它的市场。在西南航空公司的低价压力下，一些航空公司不得不调整航线。

在运营配称的构建中，一般有两种规划视角，一种是从企业经营的资源配置角度展开，可借用科特勒营销4P理论，从产品、价格、渠道、传播做体系化的部署，另一种是围绕定位对业务进行取舍，从目标消费者心智的差异化价值感知开始取舍，物理市场跟上节奏。两种规划视角是根据企业与消费者的接触密度而定。